【正文】 權(quán)力是否過分集中 … 控制是否困難 權(quán)責(zé)劃分 是否合理 各部門聯(lián)系 是否緊密 營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)診斷流程 設(shè)計先進組織結(jié)構(gòu)，改進運行機制方案 ?內(nèi)部 訪談及座談收資 ?外部相關(guān)企業(yè)收資 ?現(xiàn)有數(shù)據(jù)及文字資料收集 ?深入調(diào)查 ?運用平衡記分法分析 ?運用基準(zhǔn)比較法 橫向基準(zhǔn) 歷史基準(zhǔn) 實際 /計劃基準(zhǔn) ?訪談中高層領(lǐng)導(dǎo) ?內(nèi)部小組討論 ?與企業(yè)座談 ?邏輯樹逆推法 ?頭腦風(fēng)暴法 ?與企業(yè)管理層交流座談 ?提出設(shè)計的方案設(shè)想 ?設(shè)計實施流程 ?分析組織機構(gòu)和運行機制績效 ?整合績效分析的結(jié)果 ?分析組織結(jié)構(gòu)，運行機制診斷結(jié)果的原因 ?總診斷結(jié)果，提出改進方案 ?辨識組織機構(gòu)和管理機制平臺 ?了解商業(yè)銀行目標(biāo)體系 ?訪談銀行管理層 ?分析戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)，運行機制目標(biāo)的一致性 ?匯總診斷結(jié)果 ?編寫診斷報告 ?提出改進方案的設(shè)想 ?建立銀行組織機構(gòu)，運行機制診斷分析的資料庫 ?初步評估銀行組織機構(gòu)，運行機制的績效 ?形成銀行組織 機構(gòu)，運行機制評估結(jié)果 ?確定組織機構(gòu)，運行機制績效低的原因 ?提出銀行組織機構(gòu)，運行機制建設(shè)性方案 ?明確銀行的目標(biāo)體系 ?形成診斷報告 主 要 活 動 階 段 成 果 組織設(shè)計思路之一： 兩種設(shè)計思想 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 顧客 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 顧客 182。 管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙， 在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機制，使決策時間、信息流動時間增長。 列舉分析企業(yè)需設(shè)置的各項管理職能，明確關(guān)鍵職能 182。 大 小 規(guī) 模 組織設(shè)計的目的及范圍 設(shè)計符合企業(yè)要 求的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 設(shè)計工作任務(wù) 圖和管理流程 設(shè) 計 范 圍 具 體 成 果 －分析現(xiàn)有組織的效能 －組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／革新 －職能的分類與界定，設(shè)置職能部門 －確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 －對業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化改造 ESIA： 清除／簡化／整合／自動化 －流程實施，控制及持續(xù)優(yōu)化設(shè)計 －設(shè)計工作任務(wù)圖，明確崗位坐標(biāo)位置與業(yè)務(wù)聯(lián)系 －流程責(zé)任者及相關(guān)者關(guān)鍵崗位定義、技能及能力 要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機制 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 o組織設(shè)計的基本原則 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織設(shè)計是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。 o戰(zhàn)略目標(biāo)分解一：目標(biāo)體系的建立不僅僅是總部高 層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù) —— 應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法 各支行目標(biāo)及 總部所屬職能部門目標(biāo) 支行及職能部門下屬單位目標(biāo) 總部目標(biāo) 傳統(tǒng)的績效測評體系僅包含銀行的財務(wù)指標(biāo)以及反映局部業(yè)務(wù)工作的指標(biāo)，不能把銀行的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。以此產(chǎn)生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查 客戶價值分析 網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度 計劃、目標(biāo)、手段 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實施 第三階段 戰(zhàn)略評價 培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 識別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 制定、評價、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標(biāo)體系 配置企 業(yè)資源 ?收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營管理資料 ?建立模型進行分析 ?結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組研究、分析備選方案 明確外部機會與威脅 ,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評 價業(yè)績 ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 ?建立模型 ,評價戰(zhàn)略實施的效果 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組研究、分析評價方案 確定實施效果以及改進的措施 明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動 最終 成果 外部因素評價矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內(nèi) 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競爭者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟指標(biāo) （如：市場規(guī)模、增長速度、風(fēng)險金要求等） ? 競爭分析 （直接競爭者、潛在進入者等） ? 行業(yè)變革的驅(qū)動因素 ? 主要競爭企業(yè)的競爭地位 ? 競爭對手分析 （關(guān)鍵對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方針等） ? 關(guān)鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競爭能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo) （市場份額、凈利潤率等） ? 內(nèi)部資源強勢、弱勢 ? 競爭強勢評價 （聲譽 /形象、產(chǎn)品種類、營銷能力、財務(wù) 資源、相對成本地位、客戶服務(wù)能力） ? 關(guān)鍵競爭地位的結(jié)論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競爭者分析 商行內(nèi)部資源及競爭能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領(lǐng)域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標(biāo)： 營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 ? 競爭策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 ? 高速增長的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢 ? 占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場定位 ? 外部 驅(qū)動因素 競爭動力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績 強勢和弱勢 機會和威脅 成本地位 競爭強勢 資選擇 ? 成長與建立 ? 加強和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構(gòu) ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配 的結(jié)果 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ◆入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。 在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 o目錄 第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題 第一部份 項目合作方式 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務(wù)條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 o目錄 第一部份 項目合作方式 第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務(wù)條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 ?收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料 ?對初步假定的議題進行診斷 ? 獲得診斷結(jié)果 ? 提供診斷手冊 ? 召開診斷報告 會 ?根據(jù)診斷結(jié)果 制定具有可操作性的方案 ? 設(shè)計出可行 的方案 ? 提供設(shè)計手冊 ? 召開方案設(shè)計報告會 ?由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對 12個議題進行試點，對設(shè)計的方案進行修正。 ◆客戶需求日益多元化。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。 確定分析工具和方法 182。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 部門橫向信息是否暢通 … 這種類型的組織往往由一系列子組織（職能部門） 構(gòu)成，這些子組織又都有其自身的層級管理機制。 安盛對 營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、運行機制的診斷是動態(tài)的 ?安盛對營口商業(yè)銀行診斷過程是多層次、多目標(biāo)、多時段跟蹤 實證調(diào)查原則 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架 182。 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織設(shè)計的基本具體原則 堅持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設(shè)計應(yīng)以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 o組織設(shè)計的實際性原則 實際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現(xiàn)狀 ?銀行在未來兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對于企業(yè)來說， 至關(guān)重要的是如 何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動占領(lǐng)市場，打擊競爭對手， 集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長四個部分組成。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評分值。 二．匹配階段 ? 將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。 戰(zhàn)略的作用 —— 核心目標(biāo)的確定 核心目標(biāo)： 任何