【正文】 能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（原圖） K E Y 財務(wù)人員HR 人員技術(shù)管理團(tuán)隊信息系統(tǒng)員操作人員市場 / 銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員. 法律顧問分配K E Y 財務(wù)人員HR 人員技術(shù)管理團(tuán)隊信息系統(tǒng)員操作人員市場 / 銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員. 法律顧問分配研發(fā)人員機(jī)械操作員運(yùn)輸員銷售員銷售員技術(shù)管理團(tuán)隊客戶服務(wù)人員HR人員研發(fā)人員快速診斷員財務(wù)人員客戶服務(wù)人員操作工研發(fā)人員研發(fā)合作伙伴C o r e K n o w l e d g e核心知識L o w V A L U E h i ghL o w V A L U E h i gh低唯一性高低唯一性高人力資本圖快速診斷C2= Rapid LearningHR人員法律顧問信息管理員生物研究員財務(wù)人員質(zhì)量控制員技術(shù)管理團(tuán)隊公用型知識C o m p u l s o r y K n o w l e d g eI d i o s y n c r a t i cK n o w l e d g e特殊知識輔助型知識A n c i l l a r y K n o w l e d g e價值低 高 成功因素 1 成功因素 2 成功因素 3 成功因素 4 關(guān)鍵成功因素 1 關(guān)鍵成功因素 1 關(guān)鍵成功因素 1 基于核心能力 要求的戰(zhàn)略目標(biāo) 組織職責(zé) 要求 確定 核心人才 形成組織的 核心能力 明確 核心專長 與技能 素質(zhì)模型 組織 目標(biāo) 部門 /團(tuán)隊目標(biāo) 個人績效目標(biāo) 組織 素質(zhì) 部門 /團(tuán)隊素質(zhì) 個人 素質(zhì) 轉(zhuǎn)化 轉(zhuǎn)化 轉(zhuǎn)化 員工的核心專長與技能 核心能力支持成功因素 核心專長與技能形成組織核心能力 （ 2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才創(chuàng)造核心能力） 支持戰(zhàn)略目標(biāo) ?高級管理人才 ?中高級客戶經(jīng)理 ?金融產(chǎn)品研發(fā)人才 ?市場策劃人才 ?高級風(fēng)險管理人才 ?投資業(yè)務(wù)管理人才 ?項目管理人才 ?高級財務(wù)分析人才 ●成功關(guān)鍵界定法（通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)和成功關(guān)鍵所需要的核心人才） 35年內(nèi)成為 國際銀行業(yè) 合格的競爭者 ? 戰(zhàn)略方向 ? 發(fā)展目標(biāo) ? 關(guān)鍵成功因素 保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長 提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重 中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入 5％左右 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 改善資產(chǎn)質(zhì)量 市場份額提高到 13%左右 資本 運(yùn)營 目標(biāo) 海外上市 兼并收購 成立金融控股公司 管理 規(guī)劃 目標(biāo) 建設(shè)八大系統(tǒng) 建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系 建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 ?客戶細(xì)分和特有的價值定位 ?持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新 ?創(chuàng)造性營銷 ?卓越服務(wù) ?強(qiáng)大的風(fēng)險管理 ? 關(guān)鍵人才 良好的聲譽(yù) 杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營 ?優(yōu)秀的管理 ?高效的信息管理系統(tǒng) 示例 （ 3）企業(yè)的核心能力來源于人才結(jié)構(gòu)的 優(yōu)化與整合 ? 互補(bǔ)型人才團(tuán)隊的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團(tuán)隊與組織核心能力。 ? 第四，組織化（）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。因此“價值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個標(biāo)準(zhǔn)之首。 ? 人力資源管理要從“行政－權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶－價值”驅(qū)動 ? 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價值 ? 貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效 ? 人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計機(jī)構(gòu) ? 人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化 ? 人才品牌價值與最佳雇主 思考 什么是核心能力 有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為： 學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 買不來，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性； 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性； 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 ? 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè) ， 為企業(yè)提供咨詢服務(wù) ，先后被深圳華為公司 、 廣東集團(tuán) 、 山東六和集團(tuán) 、 新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問 、 專家組組長 , 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢 ， 《 華為基本法 》 、 《 華僑城憲章 》 、 《 以速度抗擊規(guī)模 》 、《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 、 《 三星 （ 中國 ） 文化 》 、 《 白沙文化發(fā)展綱要 》 、 《 中國電信文化 》 、 《 山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷 》 、 《 白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系 》 均就出自該團(tuán)隊之手 。 在企業(yè)經(jīng)營 、 管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹 。戰(zhàn)略性人力資源的 系統(tǒng)整合與管理 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長 彭劍鋒 講師介紹 彭劍鋒 ， 中國人民大學(xué)教授 ， 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長 ， 中國管理咨詢業(yè)委員會副主任 ， 中國著名管理咨詢專家 。 2023年被亞太人力資源研究會 （ 澳門 ） 及新浪網(wǎng)評為 “ 2023年中國人力資源年度人物 ” 。 課程目標(biāo) 通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運(yùn)用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學(xué)會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 ? 核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有“五個一點(diǎn)”： 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)； 比別人多的那一點(diǎn)； 比別人搶先的那一點(diǎn)； 比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)； 比人家好的那一點(diǎn)。 ? 第二，獨(dú)特性（）：一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。 核心能力的特征 ? 對企業(yè)核心能力的界定 ? 組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨(dú)特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 ? 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。 牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望 。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 （ 1） 信息反饋與監(jiān)控 （ 2） 目標(biāo)責(zé)任體系 （ 3） 行為的標(biāo)準(zhǔn)化 、 程序化 、 模板化 —— 職業(yè)化 （ 4） 員工基本行為規(guī)范與員工守則 人力資源管理的四大機(jī)制 四 、 競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制 ， 不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績 ， 而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制 ， 將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 ， 同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中 ， 從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活 ， 防止人力資本的沉淀或者縮水 。 ? 問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變； ? 解決要點(diǎn)： ? 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要） ? 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃： ? 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 ? 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo) ? 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃 ? 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） ? 3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊建設(shè)與文化要求） ? 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓(xùn)與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于流程 面向市場 權(quán)責(zé)明確 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖 第三單元： 人力資源管理者的角色與職責(zé) 1. 人力資源管理 4種新角色 ( 素質(zhì)模型 ) 人事管理專家 業(yè)務(wù)伙伴 變革推動者 領(lǐng)導(dǎo)者 第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé) 人力資源素質(zhì)模型 ● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 ● 了解業(yè)務(wù)程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團(tuán)隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力 人力資源素質(zhì)模型（續(xù)） ● 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù) ● 具有分析能力 ,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設(shè)計并貫徹變革進(jìn)程 ● 能運(yùn)用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關(guān)系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務(wù)的趨向 ● 提倡正直品質(zhì) ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進(jìn)員工的多元性 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結(jié)果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家（顧問） 運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務(wù) 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強(qiáng) 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程 領(lǐng)導(dǎo)者 知識管理者 變革推動者 員工服務(wù)者 業(yè)務(wù)伙伴 專家 華夏基石人力資源管理角色模型 領(lǐng)導(dǎo)者角色 專家角色 知識管理 業(yè)務(wù)伙伴 員工服務(wù) 變革管理 戰(zhàn)略與決策 人力資源政策與策略 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育 素質(zhì)模型 人才評價 診斷技術(shù) 招聘與配置 職位分析 創(chuàng)新管理 學(xué)習(xí)型組織 e－ＨＲ 目標(biāo)管理 團(tuán)隊管理 業(yè)務(wù)流程 員工輔助 計劃 () 沖突管理 員工溝通 勞動關(guān)系 人才信用 與道德管理 并購重組 裁員管理 人力資源會計 組織設(shè)計 危機(jī)管理 文化整合 薪酬與激勵 績效與績效管理 規(guī)劃與策略 培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源管理者角色模型魚骨圖 人才流動與 知識流失管理 知識與信息 共享系統(tǒng)構(gòu)建 企業(yè)文化建設(shè)與管理 組織變革程序 與方法 外部專家 管理（外包） 2. 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制