【正文】 部門。 直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期；（2）這種變更的書面通知有2種情況：（1） 財務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。 采購部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；（3）這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我準(zhǔn)備在《制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。 在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。 這個工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。 使物料變形的工作；(2)我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆嬋氘a(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務(wù)部的差旅費是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 化間接成本為直接成本：所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：（1）3.公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)；② 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。 給每一個人指定一個成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個人在組織機構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。 有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。 如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。 成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。 因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。 為了達到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：【1】（適用于對公司所有員工的激勵）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。常用的方法有：【1】【3】如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責(zé)任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底③ 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。 成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：【1】 沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）② 一項工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）（2）難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題：① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？② 投入的這一份花費能花的更少嗎？③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？【2】所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。 但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤?，F(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。 站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:(1) 部分包裝工作。【5】A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。這時候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負(fù)責(zé)人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（二）材料成本控制的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。4. 生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；（4） 使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明：① 變更原因是什么；② 變更內(nèi)容及詳細(xì)的說明；③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。 購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法：【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料?！?】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料。 如何控制材料消耗：【1】 建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。 如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：（1） 物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；（2）包括了下腳料、邊角料的消耗。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套；⑤ 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。 質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；（3）有些代用材料從技術(shù)上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、不合算，則財務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準(zhǔn)。但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。 呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。 銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。 簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；（4）【4】 不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。 與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本事他也干不好。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關(guān)責(zé)任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、質(zhì)量管理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，想出對策。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認(rèn)，要避免誤解；【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。（2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。 研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費動作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)；（3） 研究是否能把部分工作外包。 生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；（3）這時需要設(shè)計一些工具、模具、夾具，進行技術(shù)更新和技術(shù)改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)； 諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。 同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應(yīng)該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。此時應(yīng)該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程順暢運行；（2） 改1班制為2班制甚至3班制，人歇機器不歇，以提高產(chǎn)量；（2） 使機器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題；（2）清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括：① 保養(yǎng)部位；② 保養(yǎng)周期；③ 保養(yǎng)工具；④ 保養(yǎng)方法；⑤ 保養(yǎng)達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；（2）【2】做好開機檢驗和修機檢驗：（1）沒問題了再開始進行大批量生產(chǎn)。機器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；（2）7大浪費是指：（1）過量生產(chǎn)