億城集團成本管理中心成本管理體系doc-wenkub
2022-08-14 12:56:39 本頁面
【正文】 算書（）216。 限額設計要求及成本控制建議書216。 審核投資決策階段項目開發(fā)成本測算書（）項目策劃階段設計管理階段工程管理階段銷售管理階段入伙管理階段216。 客戶投訴分析報告216。 技術(shù)標評審報告216。 編制考察報告（工程角度）216。216。 進場計劃216。 設計樣板及技術(shù)標準216。 產(chǎn)品定位216。 地下綜合管網(wǎng)資料216。 項目規(guī)劃要點及基礎(chǔ)資料216。 提供規(guī)劃指標216。 催促上游部門的工作成果項目策劃階段216。 專項成本調(diào)研216。 施工圖預算216。 催促上游部門的工作成果216。 組織運營管理過程中公司重要節(jié)點工作成果的專業(yè)集成評審216。 制定一級總體計劃編制216。 配合營銷整改預算書216。 技術(shù)指標及經(jīng)濟指標分析216。 動態(tài)成本月報216。 招標文件216。 多方案經(jīng)濟比較測算書216。 地下綜合管網(wǎng)資料前期部 (條件輸入)投資發(fā)展部 (成果輸出)成本管理中心(總體協(xié)調(diào))運營管理部客服中心(物業(yè)公司)工程部 設計研發(fā)中心品牌營銷中心 投資決策階段設計管理階段工程管理階段營銷管理階段入伙管理階段216。 前期費用收費標準216。第二部分 成本管理中心未來功能的構(gòu)想根據(jù)集團的發(fā)展需要，成本管理中心的功能構(gòu)想形成如下：通過對管理秩序的提升，形成由集團定目標、成本管理中心定標準、定制度,過程實行分級、分類管理的集團化成本管理體系。 專業(yè)工程師跨專業(yè)管理存在經(jīng)驗不足、缺少系統(tǒng)培訓；216。（2） 人員情況分析：專業(yè)比較齊全，工程師的工作能力偏重于招標、合同及項目成本的預結(jié)算管理。（3） 成本管理中心的主要不足方面：216。 后備人員不足，不能滿足集團化多項目管理要求；216。最終構(gòu)建以“目標成本為導向、全員責任管理、過程分類控制”的業(yè)務管理模式。 大市政配套費用216。 投資決策階段項目開發(fā)成本測算書（）216。 專項成本調(diào)研報告216。 招標進度報告216。 變更、洽商分析報告216。 成本調(diào)研及成本分析216。 項目成本后評估報告216。 審定二級部門工作計劃216。 負責各部門工作體系的搭接協(xié)調(diào)，負責界定專業(yè)部門職責歸屬問題，負責各部門的績效考核216。 項目設計階段項目成本測算書（）216。 工程項目分判表216。216。 參與此階段專業(yè)集成評審（分期開發(fā)、施工難度、工期預判）216。 提供規(guī)劃及單體的概念方案216。 前期費用收費標準216。 土地費用216。 客戶對產(chǎn)品、部件關(guān)注度216。 部品配置標準清單216。 現(xiàn)場物探工作216。 提出現(xiàn)場配合要求216。 推薦入圍單位216。 根據(jù)實體情況，提供營銷改進建議216。 工程整改的技術(shù)支持216。 編制投資決策階段項目開發(fā)成本測算書（）（注：如果城市公司成本部未成立，此項工作由集團成本部完成。 編制項目策劃階段項目開發(fā)成本測算書（）216。 限額設計要求及成本控制建議書216。 招標項目分判216。 施工圖預
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