【正文】 ，那么經(jīng)營(yíng)成本在原來(lái)的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。當(dāng)企業(yè)管理以“精益、卓越”為宗旨，以準(zhǔn)時(shí)化“零浪費(fèi)”為目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有ERP同樣能達(dá)到低成本、高品質(zhì)、短交期的生產(chǎn)。 國(guó)內(nèi)某知名電腦生產(chǎn)企業(yè)一名管理人員說(shuō)，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無(wú)法想象戴爾如何做到只有4天庫(kù)存的，該企業(yè)是直到ERP（企業(yè)資源管理）系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，才達(dá)到了平均22天庫(kù)存。 現(xiàn)場(chǎng)常見的十二種動(dòng)作浪費(fèi)1. 兩手空閑的浪費(fèi) 2. 單手空閑的浪費(fèi) 3. 動(dòng)作中途停頓的浪費(fèi) 4. 動(dòng)作太大的浪費(fèi) 5. 左右手交換的浪費(fèi) 6. 中途變換狀態(tài)的浪費(fèi) 7. 步行的浪費(fèi) 8. 轉(zhuǎn)身角度大的浪費(fèi) 9. 不懂技巧的浪費(fèi) 10. 掂腳尖勉強(qiáng)動(dòng)作的浪費(fèi) 11. 彎腰動(dòng)作的浪費(fèi) 12. 重復(fù)動(dòng)作的浪費(fèi)“以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品”這是日本企業(yè)界在20幾年前喊出的口號(hào)。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實(shí)、完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，記錄僅僅是記錄而已，并沒(méi)有定期仔細(xì)分析異常記錄，針對(duì)設(shè)備薄弱部位進(jìn)行改善。下面是3A咨詢師與現(xiàn)場(chǎng)工人的一問(wèn)一答： 問(wèn)：不是大家都背過(guò)并且達(dá)標(biāo)了嗎？怎么不一致呢？ 答：達(dá)標(biāo)時(shí)只有設(shè)備要干凈、不缺件、沒(méi)有異音、異常要記錄、定期加油等籠統(tǒng)的要求，至于每個(gè)具體設(shè)備每天應(yīng)該擦什么地方、檢查什么部位、檢查基準(zhǔn)、方法、頻次等并沒(méi)有明確，還且那些貫標(biāo)文件都是公司組織人寫的，我們只是背下來(lái)這些“宏觀”要求而已。一年后達(dá)到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來(lái)的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬(wàn)人民幣，整個(gè)部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。 達(dá)標(biāo)大都是封閉式的管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。 此外，當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)噸耗指標(biāo)這條線時(shí)，各級(jí)管理者就會(huì)討價(jià)還價(jià)，想法要求降低這條線。許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)干部的考核中有各種各樣的指標(biāo)，例如，噸耗指標(biāo)（生產(chǎn)一噸產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實(shí)際消耗數(shù)值在噸耗指標(biāo)以內(nèi)就是好的，在噸耗指標(biāo)以外就是差的。在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾姓块T會(huì)逐步減少對(duì)企業(yè)的干預(yù)，來(lái)自國(guó)家、上級(jí)主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會(huì)逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思想，無(wú)疑將會(huì)面臨越來(lái)越沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，就一直等（?。┫乱粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，如果沒(méi)有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，企業(yè)就沒(méi)有管理提升的意愿。事實(shí)上，許多“獨(dú)特的日本式”管理，如：TQC（全面質(zhì)量管理）、QCC（品管圈）等都可以濃縮成一個(gè)名詞——“改善”來(lái)表示。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對(duì)較少的費(fèi)用來(lái)改進(jìn)工作方法。比如6SIGMA，對(duì)國(guó)內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面的6SIGMA是無(wú)法觸及的。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。 　　重要的是構(gòu)筑TCM體系，在體系中各班組、工段的使用面積、消耗品、損壞零部件的金額等等納入到成本管理中，培養(yǎng)全員以最低的成本運(yùn)做的意識(shí)，如：能用150平方米做好工作，絕不使用160平方米，那么，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)就被打造出來(lái)！“改善”是一種經(jīng)營(yíng)理念在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)管理者看來(lái)，“改善”是小打小鬧的玩意，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意義不大，企業(yè)需要流程再造、需要TPM(全面生產(chǎn)管理)、需要6SIGMA，但“改善”實(shí)際上是一種經(jīng)營(yíng)理念，是企業(yè)文化中最具活力的部分。 　　改變供貨商，經(jīng)多次測(cè)試，換用另一牌號(hào)的產(chǎn)品。同時(shí)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，提前預(yù)知產(chǎn)品的成本，為預(yù)算、為生產(chǎn)組織提供成本基準(zhǔn)，從PDCA管理循環(huán)角度出發(fā)，它屬于成本管理的計(jì)劃階段（PLAN階段）。另外可以看出這些項(xiàng)目實(shí)際上反映了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程?？梢哉f(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的載體是模擬公司制度”。它的最大特點(diǎn)就是記錄已發(fā)生過(guò)的經(jīng)濟(jì)行為的數(shù)據(jù)、結(jié)果，因此，通過(guò)成本核算去管理成本是無(wú)法事先獲取成本的信息。執(zhí)行制度是在預(yù)算體系下，建立相互監(jiān)督制衡的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制。所謂在客觀、科學(xué)的基礎(chǔ)建立標(biāo)準(zhǔn)成本，就是從企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)分析成本的方法。推行全面成本管理體系（TCM）不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過(guò)程），而且要將“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性”融入其中。持續(xù)獲得利潤(rùn)是公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本。滿足客格決策來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)做。我們可以說(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的基準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)成本制度”。預(yù)算與執(zhí)行體系由財(cái)務(wù)部門牽頭各部門參與共同建立與維護(hù)，它同標(biāo)準(zhǔn)成本制度共同完成成本計(jì)劃（PLAN階段）。但是成本核算是成本執(zhí)行與確認(rèn)階段（DO階段與CHECK階段），是所有成本管理的平臺(tái)，沒(méi)有了成本核算，成本管理也就沒(méi)有了依據(jù)，可以說(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的平臺(tái)是成本核算制度” 　　摸擬公司制度：將公司內(nèi)部各部門(或內(nèi)部對(duì)成本影響大的部門)以類似公司經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行成本管理，從而使成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而變成各部門的一項(xiàng)基本工作。 　　一流企業(yè)所要求的報(bào)價(jià)資料 　 在我國(guó)東南沿海地區(qū)部分企業(yè)同海外企業(yè)交往中，逐漸知道了標(biāo)準(zhǔn)成本概念。以下事例將幫我們更好地了解標(biāo)準(zhǔn)成本。 （有關(guān)TCM詳細(xì)資料請(qǐng)參閱本公司網(wǎng)頁(yè)“知識(shí)庫(kù)”中相關(guān)內(nèi)容） 建立全面成本管理TCM體系后全員參與改善事例介紹　　建立全面成本管理TCM體系的目的之一就是要全員參與成本管理與改善，下面是某公司在實(shí)施TCM后的一個(gè)改善成果。購(gòu)入單價(jià) ，(長(zhǎng)度相同)。 改善是一種經(jīng)營(yíng)理念美國(guó)MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來(lái)描述永無(wú)休止的改進(jìn)過(guò)程——不斷制定并達(dá)到更高目標(biāo)。 國(guó)內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。而這種運(yùn)用常識(shí)的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。日本式的TPM管理、美國(guó)式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實(shí)際上就是一個(gè)改善課題，通過(guò)改善來(lái)達(dá)到良好的成果。有一次筆者去指導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說(shuō)，我參觀過(guò)幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)管理得非常好。 上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定不是針對(duì)某企業(yè)、某車間的，而是對(duì)許多企業(yè)共性的要求，比如要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺(tái)設(shè)備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設(shè)備幾十個(gè)甚至上百個(gè)閥門，如何操作才是安全？?jī)H靠工人的記憶進(jìn)行操作能保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒(méi)有什么設(shè)備“達(dá)標(biāo)”之說(shuō)，只強(qiáng)調(diào)對(duì)每臺(tái)設(shè)備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)），與要求進(jìn)行設(shè)備管理達(dá)標(biāo)的國(guó)內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備實(shí)際的管理狀況差距之大，實(shí)在讓我們感到汗顏。所強(qiáng)調(diào)的是噸耗指標(biāo)這條相對(duì)靜止的線，比這條線好就是達(dá)標(biāo)。而如果重點(diǎn)是改善的動(dòng)態(tài)管理思想時(shí)，各級(jí)管理者將會(huì)致力于不斷改進(jìn)、不斷提高，此時(shí)，噸耗指標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事了。 改善意識(shí)所帶來(lái)的影響是巨大的。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)。 問(wèn)：為什么同崗位的人員做法不一樣。 3A咨詢師指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改善的做法：在公司整體設(shè)備管理的要求下，組織每一個(gè)車間干部、工人從自己所操作的設(shè)備開始，對(duì)每個(gè)設(shè)備進(jìn)行問(wèn)題發(fā)掘、問(wèn)題分析、改善對(duì)策、交流，擬訂每個(gè)設(shè)備具體的、詳細(xì)的巡檢方法（明確部位、項(xiàng)目、方法、基準(zhǔn)、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。培養(yǎng)“只有更好，沒(méi)有達(dá)標(biāo)結(jié)束的理念”。今天當(dāng)中國(guó)正在成為“世界工廠”時(shí)，我們是否也能喊出同樣的口號(hào)？ 以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品——精益生產(chǎn)方式JIT眾所周知，日本制造的產(chǎn)品以其優(yōu)質(zhì)、耐用、高性價(jià)比而聞名于世。 一、僅靠ERP并不能與世界一流同步 經(jīng)過(guò)20年的改革開放，中國(guó)許多企業(yè)在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系統(tǒng)，但不知是出于利益的考慮還是對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不清，許多軟件公司鼓吹ERP軟件能讓企業(yè)一步進(jìn)入信息化管理，并且能實(shí)現(xiàn)JIT（適時(shí)、適量、適物）生產(chǎn)，大幅度降低庫(kù)存，馬上就能與世界一流企業(yè)同步。日本豐田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。 二、管理信息化的推行應(yīng)該結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀 管理信息化的推行應(yīng)該結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，在首先提升企業(yè)管理水平，并能達(dá)到一些切實(shí)的績(jī)效目標(biāo)的前提下再引進(jìn)優(yōu)秀的管理軟件，而非盲目的信息化。推行ERP并未完全達(dá)到預(yù)期效果，而只有默默吞下苦果的企業(yè)就更多了。比如，某企業(yè)庫(kù)房沒(méi)有定置坐標(biāo)，總裝車間也沒(méi)有工序坐標(biāo)，同時(shí)總裝車間也不能準(zhǔn)確提出幾點(diǎn)幾分需要那些物料，那么即使實(shí)施了ERP，也只能根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃將某產(chǎn)品的物料全部一次性發(fā)出指令給總裝車間，導(dǎo)致原料大量堆于現(xiàn)場(chǎng)。它需在成功地進(jìn)行了管理革新的基礎(chǔ)上，即將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程控制建立在以拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)即JIT模式的基礎(chǔ)上實(shí)施，方可取得最大效益。 我們可以不循別人所走的路，但有些地方是必須經(jīng)過(guò)的。戴爾的4天庫(kù)存、理光的7天庫(kù)存、愛(ài)普生的5天庫(kù)存無(wú)不是如此。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)在大量導(dǎo)入ERP后，如果把目標(biāo)定在“同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)”、“高品質(zhì)、低成本、短交期”，那么補(bǔ)精益生產(chǎn)這一課是不可或缺的了。 精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。 精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西。 精益生產(chǎn)的思想就是一種排除浪費(fèi)的思想，而排除浪費(fèi)的手段多種多樣。節(jié)省包裝及搬運(yùn)人員3人（每月省6000元） 我國(guó)企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，運(yùn)用基礎(chǔ)IE中大量的作業(yè)研究、動(dòng)作研究、時(shí)間分析技術(shù)，使精益生產(chǎn)始終站在科學(xué)的基礎(chǔ)上，因此生機(jī)勃勃、卓有成效。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施推進(jìn)精益生產(chǎn)的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 ■ 強(qiáng)調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序，最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。 ■ 由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上只作最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃，過(guò)程中各個(gè)生產(chǎn)單元自主協(xié)調(diào)。 ■ 如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。 ■ 組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。 ■ 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 ■ 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。 一切都處在管理之中走進(jìn)海爾的車間，許多企業(yè)界人士都會(huì)被那里的整潔、井然有序所折服，對(duì)于那些一遇領(lǐng)導(dǎo)視察或檢查團(tuán)光臨，就要發(fā)動(dòng)大掃除來(lái)“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場(chǎng)景更是認(rèn)人羨慕。為進(jìn)一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業(yè)管理雜志組織的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善培訓(xùn)班”期間，記者采訪了作為主講專家的肖智軍先生。眾所周知，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。同樣的初衷，幾十年下來(lái)中日企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理之差距可用天壤之別來(lái)形容?；蛘弋?dāng)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作時(shí)臨時(shí)來(lái)一次全面的大掃除，做給別人看。我們根本就不能指望天天在一個(gè)沒(méi)有行為約束、在工作細(xì)節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境中工作的人，能具有認(rèn)真對(duì)待每一件小事的優(yōu)良的工作作風(fēng)。5S既是一種管理文化，同時(shí)也是現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。海爾總裁張瑞敏關(guān)于人的品質(zhì)有一段精彩的論述：“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥”。 一般企業(yè)管理人員對(duì)5S的認(rèn)識(shí)存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除。在您看來(lái)，一般企業(yè)管理人員對(duì)5S的認(rèn)識(shí)有哪些誤區(qū)？ 肖智軍：目前主要存在的誤區(qū)有2點(diǎn)。第二，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件“小事” ）、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺(jué)維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。比如個(gè)人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來(lái)，任何人一看就知道此處應(yīng)該放什么，有沒(méi)有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當(dāng)文件夾位置擺放不正確時(shí)，任何人都十分清楚。通過(guò)5S的推行，也體驗(yàn)到了工作光有認(rèn)真、努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，工作方法非常重要。5S是工人、干部、企業(yè)“3贏”的管理活動(dòng)。 另外，在2001年5月國(guó)內(nèi)許多媒體報(bào)道了這樣一件事：美國(guó)某汽車權(quán)威機(jī)構(gòu)將全世界小汽車分為16類，每類評(píng)出1款品質(zhì)最好的車，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車中日本獨(dú)占10款！品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)場(chǎng)管理，而現(xiàn)場(chǎng)管