【正文】 (5)“零”故障(Maintenance?提高運(yùn)轉(zhuǎn)率) 消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零故障。過(guò)去一般企業(yè)總是對(duì)花在預(yù)防缺陷上的費(fèi)用能省則省，結(jié)果卻造成很多浪費(fèi)，如材料、工時(shí)、檢驗(yàn)費(fèi)用、返修費(fèi)用等。 （2） 勞動(dòng)力柔性:市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力也作相應(yīng)調(diào)整。例如，設(shè)備故障造成停機(jī)，工作質(zhì)量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，計(jì)劃不周造成生產(chǎn)脫節(jié)等，都可以動(dòng)用各種庫(kù)存，使矛盾鈍化、問(wèn)題被淹沒(méi)。 精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)?；诖耍嫔a(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。 －－組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。 －－由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。 　　步驟11:納入定期管理活動(dòng)中 　　1． 標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的完善 　　2． 實(shí)施各種5S強(qiáng)化月活動(dòng) 　　需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，企業(yè)因其背景、架構(gòu)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行時(shí)可能會(huì)有各種不同的問(wèn)題出現(xiàn)，推行辦要根據(jù)實(shí)施過(guò)程中所遇到的具體問(wèn)題，采取可行的對(duì)策，才能取得滿意的效果。5S的實(shí)施方法 　　 　　步驟2:擬定推行方針及目標(biāo) 　　方針制定： 　　推動(dòng)5S管理時(shí),制定方針做為導(dǎo)入之指導(dǎo)原則 　　例一：推行5S管理、塑中集一流形象 　　例二：告別昨日，挑戰(zhàn)自我，塑造捷虹新形象 　　例三：于細(xì)微之處著手，塑造公司新形象 　　例四：規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。 現(xiàn)物的表示和放置場(chǎng)所的表示 　　 　　實(shí)施要領(lǐng)： 　?、?、前一步驟整理的工作要落實(shí) 　　⑵、流程布置,確定放置場(chǎng)所 　?、?、規(guī)定放置方法、明確數(shù)量 　?、?、劃線定位 　?、伞?chǎng)所、物品標(biāo)識(shí) 　　整頓的3要素：場(chǎng)所、方法、標(biāo)識(shí) 　　放置場(chǎng)所 　　 我們公司在推行5S管理取得顯著效果之后，2002年，我們又請(qǐng)3A公司繼續(xù)為我們做MQM（現(xiàn)代品質(zhì)管理）的管理咨詢服務(wù)，2003年我們準(zhǔn)備推行模擬成本的管理，以便企業(yè)在各個(gè)方面不斷地提高自己的管理品質(zhì)，我們的目標(biāo)是與時(shí)俱進(jìn)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 我們認(rèn)為，實(shí)施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個(gè)人都要和自己頭腦中的習(xí)慣勢(shì)力做最堅(jiān)決、最徹底的斗爭(zhēng)。所有來(lái)我們公司參觀訪問(wèn)的外商，無(wú)不贊嘆晶華公司的現(xiàn)場(chǎng)管理水平變化，這又增強(qiáng)了我們?nèi)w員工的榮譽(yù)感和自豪感，有力地促進(jìn)了我們的現(xiàn)場(chǎng)保持和現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)工作，形成一個(gè)良性互動(dòng)。更為關(guān)鍵的是，咨詢師都幫我們導(dǎo)入了相應(yīng)的管理和考核制度，確保了制度的長(zhǎng)期性和嚴(yán)肅性。我立即與肖智軍老師取得聯(lián)系，請(qǐng)肖老師的公司為我們進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)5S管理活動(dòng)的管理咨詢服務(wù)。我們?cè)?997年遭受了質(zhì)量事故的沉重打擊，損失達(dá)600多萬(wàn)元，公司也因此陷入了絕境。 圖為2002年4月企業(yè)管理雜志社在昆明主辦的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善培訓(xùn)班” 部分學(xué)員參觀晶華公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。 清掃——將工作場(chǎng)所內(nèi)看得見(jiàn)與看不見(jiàn)的地方清掃干凈，保持工作場(chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。 什么是5S？整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，這幾個(gè)詞的日文拼音第一個(gè)字母都是S，日本人首創(chuàng)的一種企業(yè)管理方法將這幾個(gè)部分結(jié)合在一起，這就是著名的“5S”。如果請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)師輔導(dǎo)，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個(gè)月。 第二，如果自己推行，那么全方位整體的實(shí)施、有計(jì)劃的過(guò)程控制是非常重要的。許多管理專家認(rèn)為日本工業(yè)成功的因素中有2點(diǎn)非常重要，5S與QCC(品質(zhì)管理圈)。比如，以前經(jīng)常發(fā)生工人搞錯(cuò)品種的現(xiàn)象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯(cuò)誤的現(xiàn)象極少發(fā)生。國(guó)內(nèi)目前許多企業(yè)管理者只是把5S認(rèn)為是一種能讓現(xiàn)場(chǎng)干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，因此，認(rèn)為5S可有可無(wú)，沒(méi)有什么特別的地方。 二是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到5S的最終目的在于提升人的品質(zhì)。每天都在一個(gè)“對(duì)”、“錯(cuò)”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。而日本企業(yè)管理者認(rèn)為5S是現(xiàn)場(chǎng)管理之基石,5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅(jiān)持5S管理作為重要的經(jīng)營(yíng)原則。日本企業(yè)一直堅(jiān)持做5S，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物。這里面就有5S的貢獻(xiàn)，只不過(guò)，海爾在5S的基礎(chǔ)上有加了一個(gè)“安全（Safety）”,稱為“6S”。 4． 并行工程（Concurrent Engineering） ■ 在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 ■ 對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。 ■ 組織生產(chǎn)線依靠看板（Kanban）的形式。日本企業(yè)在運(yùn)用IE方面有極大的創(chuàng)造，使得精益生產(chǎn)不僅帶來(lái)了生產(chǎn)組織方式的質(zhì)變，而且?guī)?lái)了產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、內(nèi)外協(xié)作管理、與用戶關(guān)系等一連串帶根本性的企業(yè)組織體制、管理體制方面的重大變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業(yè)的企業(yè)文化。節(jié)省場(chǎng)地18平方米 在傳統(tǒng)的管理中，零部件、半成品的搬運(yùn)被認(rèn)為是必要的，但實(shí)際上“搬運(yùn)”本身并沒(méi)有給產(chǎn)品增值，因此在精益生產(chǎn)中被認(rèn)為是浪費(fèi)。 五、何為精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。 在精益生產(chǎn)誕生、發(fā)展、成熟，并在工業(yè)化國(guó)家廣泛推廣應(yīng)用的時(shí)期（20世紀(jì)60年代初至20世紀(jì)80年代初階段），由于眾所周知的原因，我國(guó)同工業(yè)化國(guó)家在企業(yè)管理方面幾乎沒(méi)有交流，更談不上實(shí)際運(yùn)用。 事實(shí)上，不在JIT模式下構(gòu)建的ERP從某種意義上講本身就不是先進(jìn)的ERP。 管理信息化的前提是企業(yè)應(yīng)該充分進(jìn)行科學(xué)合理的管理改善、流程再造。反之，即使企業(yè)使用的ERP管理軟件與世界500強(qiáng)一樣，也不意味著企業(yè)的生產(chǎn)管理達(dá)到了世界500強(qiáng)的水平。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，以日本企業(yè)為趕超對(duì)象，希望能早日打造優(yōu)質(zhì)的“中國(guó)制造”產(chǎn)品。統(tǒng)一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫(kù)存、購(gòu)入量減少31%左右。 下面是一家國(guó)有企業(yè)的設(shè)備管理達(dá)標(biāo)與改善的案例：某公司遵照前國(guó)家部委制定的企業(yè)設(shè)備達(dá)標(biāo)、安全達(dá)標(biāo)的文件及標(biāo)準(zhǔn)，組織大量人力物力貫標(biāo)（編制許多標(biāo)準(zhǔn)文件、背誦、考核），歷時(shí)一年終于達(dá)標(biāo)。 改善——主動(dòng)式的管理思想改善是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧 與達(dá)標(biāo)思想不同，改善思想所強(qiáng)調(diào)的是越來(lái)越好，“標(biāo)”固然重要，需要的“標(biāo)”當(dāng)然要去達(dá)到?！斑_(dá)標(biāo)”意識(shí)造成企業(yè)管理沒(méi)有個(gè)性，各企業(yè)千篇一律地按上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實(shí)際工作其管理也不盡相同的。 達(dá)標(biāo)——被動(dòng)式的管理思想過(guò)多的達(dá)標(biāo)要求會(huì)損害企業(yè)自身主動(dòng)改進(jìn)的精神，會(huì)消弱企業(yè)干部積極改進(jìn)的工作意識(shí) 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)達(dá)標(biāo)。 相對(duì)于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來(lái)的效果許多看來(lái)是微不足道的小效果。在美國(guó)，則用TQM、零缺陷和6σ來(lái)描述類似的努力。 　　在封箱工位，實(shí)施TCM后，由于成本管理落實(shí)到基層員工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。例如與歐美或日本制造商有業(yè)務(wù)往來(lái)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方要求供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)單上有許多詳細(xì)的項(xiàng)目，如： 　　原材料單價(jià) 　　原材料損耗率 　　設(shè)備加工費(fèi) 　　人員加工費(fèi) 　　材料管理費(fèi) 　　間接管理費(fèi) 　　運(yùn)輸包裝費(fèi) 　　稅率 　　利潤(rùn) 　　等等 　　最后一項(xiàng)為報(bào)價(jià)?？梢哉f(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的控制是預(yù)算與執(zhí)行制度”。 　　在全面成本管理體系中，標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)人員為核心，財(cái)務(wù)人員、生產(chǎn)管理人員、采購(gòu)管理人員的協(xié)助下完成。什么是全面成本管理體系TCM？公司經(jīng)營(yíng)的核心就是滿足客戶的同時(shí)，獲得利益。它建立在客觀、科學(xué)的基礎(chǔ)上，能事先預(yù)知成本，是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)核心部分。 　　在全面成本管理體系中，費(fèi)用（成本）發(fā)生后的實(shí)績(jī)記錄、成本核算與成本差異分析，基本上由財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行，即圖示1中虛線部分，在我國(guó)一般企業(yè)對(duì)此都有基本制度。他們的這種報(bào)價(jià)要求，是建立在標(biāo)準(zhǔn)成本制度上的，將來(lái)商議采購(gòu)合同時(shí)就可以逐項(xiàng)目進(jìn)行談判。 　　通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化使膠帶的使用量降低7%，相應(yīng)地成本也就降低 7%。1993年版牛津英文詞典中這樣定義“改善（KAIZEN）”：一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。所謂“標(biāo)”無(wú)非是國(guó)際、國(guó)家或者上級(jí)主管單位、行業(yè)協(xié)會(huì)制定的標(biāo)準(zhǔn)、要求，達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)或要求就是達(dá)標(biāo)。 在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，達(dá)標(biāo)的思想不僅存在于企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識(shí)，追求更好的意識(shí)！ 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時(shí)，各級(jí)管理者一定會(huì)一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、總結(jié)提高。一年后，3A公司咨詢師前去指導(dǎo)時(shí)，選擇四個(gè)不同的崗位，每個(gè)崗位二人（工作要求一樣，只是白、晚班次不同），讓每個(gè)人寫出所負(fù)責(zé)設(shè)備的巡檢要求，結(jié)果全部八人中相同崗位的人寫出來(lái)的內(nèi)容只有20%一致，80%不一樣（項(xiàng)目、順序、方法、頻次等）。 這個(gè)事例說(shuō)明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)干部工人參與改善，針對(duì)每一臺(tái)設(shè)備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標(biāo)準(zhǔn)化，任何人都必須按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而保證設(shè)備巡檢的準(zhǔn)確性及效率。但筆者作為咨詢顧問(wèn)走訪了國(guó)內(nèi)數(shù)十家企業(yè)后，深感國(guó)內(nèi)企業(yè)界對(duì)如何達(dá)到世界一流缺乏正確的認(rèn)識(shí)。上述國(guó)內(nèi)某著名的電腦制造商的現(xiàn)實(shí)情況無(wú)疑驗(yàn)證了這一點(diǎn)。建立精確量化的管理系統(tǒng)，沒(méi)有精確就沒(méi)有量化，沒(méi)有量化就沒(méi)有有效的信息化。如果實(shí)施了ERP后庫(kù)存依然龐大，生產(chǎn)工時(shí)依然不能有效控制，交貨周期及生產(chǎn)周期不能有效壓縮，企業(yè)花巨資導(dǎo)入ERP的效果要大打折扣。因此在管理升級(jí)的道路上，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)跨越了國(guó)外幾十年實(shí)踐精益生產(chǎn)的歷史，直接實(shí)施ERP（MRP）。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)中每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。節(jié)省內(nèi)包裝材料及包裝票復(fù)復(fù)印費(fèi)（每月1800元） 豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式（JIT）就是IE在企業(yè)中的應(yīng)用。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。 3． 團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork） ■ 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。 ■ 各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。海爾的車間里還專門設(shè)有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來(lái)總結(jié)6S經(jīng)驗(yàn)的場(chǎng)所，足見(jiàn)海爾人對(duì)6S的重視程度。幾十年下來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)臟亂現(xiàn)象幾乎隨處可見(jiàn)，有規(guī)定不按規(guī)定去做，隨心所欲的現(xiàn)象司空見(jiàn)慣。 第二，方法不同。 中國(guó)正在成為一個(gè)“世界工廠”，做為生產(chǎn)型企業(yè)，光靠目前低價(jià)的人力成本是無(wú)法長(zhǎng)期與人競(jìng)爭(zhēng)的。 記 者：5S的實(shí)施使許多企業(yè)的管理水平得到了提升。在這種意識(shí)下，推行5S的效果可想而知。此外，在理光工作的同時(shí)，到許多供應(yīng)商指導(dǎo)工作，看到不良的現(xiàn)場(chǎng)所造成的效率、品質(zhì)、成本、精神、形象等損失時(shí)，更加體會(huì)到5S管理之重要性。5S解決了人的品質(zhì)問(wèn)題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風(fēng)；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。3A公司倡導(dǎo)樣板區(qū)先行、通過(guò)樣板區(qū)的變化引導(dǎo)干部工人主動(dòng)接受5S，并在適當(dāng)時(shí)間有計(jì)劃地導(dǎo)入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認(rèn)制度、5S考評(píng)制度、5S競(jìng)賽等，在形式化、行事化、習(xí)慣化的過(guò)程中逐步樹立全員良好的工作作風(fēng)與科學(xué)的管理意識(shí)。自己推行能否取得顯著的效果很難說(shuō)，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。 整理——將工作場(chǎng)所任何東西區(qū)分為有必要與不必要，把二者明確、嚴(yán)格地區(qū)分開來(lái)，并將不必要的東西盡快處理掉。目的在于：培養(yǎng)全員講衛(wèi)生的習(xí)慣，創(chuàng)造一個(gè)干凈、清爽的工作環(huán)境。 以作坊生產(chǎn)方式組織上億元產(chǎn)值的生產(chǎn)，結(jié)果會(huì)怎樣？ 昆明晶華光學(xué)有限公司的前身是一個(gè)成立于1958年的街道集體小廠，主要生產(chǎn)玩具。 從1998年開始，我們調(diào)整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從抓產(chǎn)值、抓訂單數(shù)量，轉(zhuǎn)變?yōu)樽ス芾?、抓質(zhì)量、抓效率、抓對(duì)客戶的服務(wù)。1999年底，肖老師為我們講了第一次課。 從前，所有管理人員和工人都覺(jué)得自己是一個(gè)被管理者。我們高層的管理人員可以騰出很多時(shí)間和精力來(lái)思考更多和更高層次的管理問(wèn)題。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。何為5S？5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、 素養(yǎng)（SHITSUKE）五個(gè)項(xiàng)目，因日語(yǔ)的拼音均以S開頭，簡(jiǎn)稱5S。增加了尋找工具、零件等物品的困難，浪費(fèi)時(shí)間。 物品的放置場(chǎng)所原則上要1