【正文】 00%設定 　　 某些表示方法全公司要統(tǒng)一 　　開展5S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升?，F(xiàn)物、提升人的品質(zhì) 　　方針的制定要結(jié)合企業(yè)具體情況，要有號召力。5S的評比方法 　　2． 新進員工的5S訓練 　　教育是非常重要，讓員工了解5S活動能給工作及自己帶來好處從而主動地去做，與被別人強迫著去做其效果是完全不同的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義與大量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1. 所需人力資源無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2； 2. 新產(chǎn)品開發(fā)周期—最低可減至l／2或2/3； 3. 生產(chǎn)過程的在制品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10； 4. 工廠占用空間—最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2； 5. 成品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4； 6. 產(chǎn)品質(zhì)量—可大幅度； 精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對制造業(yè)具有積極的意義。 （2） 全面質(zhì)量管理 －－強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 －－團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進行。 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。追求零浪費的目標。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。表面上看，生產(chǎn)仍在平衡進行，實際上整個生產(chǎn)系統(tǒng)可能已千瘡百孔，更可怕的是，如果對生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問題熟視無睹，麻木不仁，長此以往，緊迫感和進取心將喪失殆盡。精益生產(chǎn)方式的勞動力是具有多面手技能的多能工，在需求發(fā)生變化時，可通過適當調(diào)整操作人員的操作來適應短期的變化。應該認識到，事后的檢驗是消極的、被動的，而且往往太遲。 (6). “零”停滯(Delivery?快速反應、短交期) 最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。 (4)“零”不良(Quality?高品質(zhì)) 不良不是在檢查位檢出，而應該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。因此，追求產(chǎn)品質(zhì)量要有預防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立“零缺陷”，質(zhì)量控制體系。 （1） 組織柔性:在精益生產(chǎn)方式中，決策權(quán)力是分散下放的，而不是集中在 指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是采用以項目小組為基礎的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。 （二） 精益生產(chǎn)的子目標 一個充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問題。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。它一方面強調(diào)供應對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決 －－依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 －－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化）。 　　1. QC手法 　　2. IE手法 　　在5S活動中，適當?shù)膶隥C手法、IE手法是很有必要的，能使5S活動推行得更加順利、更有成效。5S的內(nèi)容及目的 　　具體安排上可由副主任負責活動的全面推行。 　　實施要領： 　?、?、落實前面3S工作 　　(2)、制訂考評方法 　　(3)、制訂獎懲制度，加強執(zhí)行 　　(4)、高階主管經(jīng)常帶頭巡查，以表重視 ☆素養(yǎng)： 　　通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準。 放置場所和物品原則上一對一表示 　　 　　目的： 　　●工作場所一目了然 ●整整齊齊的工作環(huán)境 　　●消除找尋物品的時間 ●消除過多的積壓物品 　　注意點： 　　這是提高效率的基礎。棚架、櫥柜等被雜物占據(jù)而減少使用價值。因此，我們認為，5S和其它的管理方法以及ISO9000都沒有矛盾的地方，對規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)品質(zhì)都是有促進作用的好方法，關鍵是看執(zhí)行的意志和方法。作為一個企業(yè)的高級管理人員，在提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)員工素質(zhì)方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創(chuàng)新的意識，通過規(guī)范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節(jié)，交給基層干部去執(zhí)行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協(xié)調(diào)工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質(zhì)才會不斷提高、不斷進步，保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。現(xiàn)在所有的做法都在制度中有規(guī)定，并且這些規(guī)定根據(jù)生產(chǎn)實踐也在不斷改進、不斷豐富和發(fā)展，我們到了生產(chǎn)現(xiàn)場根本用不著去規(guī)范現(xiàn)場的管理工作，基層的管理人員會按照有關的責任制度去自己把現(xiàn)場管理好。 在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的每一個階段。 與5S結(jié)緣，推動良好的工作習慣和現(xiàn)場規(guī)范的形成 1999年中旬一次很偶然的機會，筆者得到了深圳3A企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理肖智軍先生編著的《5S活動推行實務》，隨即被書中的內(nèi)容深深地吸引住了，知道了什么樣的現(xiàn)場管理才是規(guī)范的管理，現(xiàn)場管理的規(guī)范化要做哪些工作，走哪些步驟。 晶華生產(chǎn)的產(chǎn)品幾乎全部銷往歐美各國，經(jīng)常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現(xiàn)場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現(xiàn)場能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，只對我們的低檔產(chǎn)品感興趣，因為我們的低檔產(chǎn)品在國際市場上有很大的價格優(yōu)勢。姜 林 推行5S，晶華沒有用豪華辦公家具，但現(xiàn)場卻變得十分寬敞整潔、井然有序。營造整整齊齊的工作環(huán)境。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。我們通常所說的“實施時間”或“輔導時間”是指開始推行到效果顯著的時間周期。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生產(chǎn)旺季及人事大變動時期。 另外，在2001年5月國內(nèi)許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權(quán)威機構(gòu)將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質(zhì)最好的車，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車中日本獨占10款！品質(zhì)管理的基礎是現(xiàn)場管理，而現(xiàn)場管理的基礎是5S管理。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事” ）、遵守規(guī)定的習慣、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。 一般企業(yè)管理人員對5S的認識存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除。5S既是一種管理文化，同時也是現(xiàn)場科學管理的基礎?；蛘弋斢猩霞夘I導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。眾所周知，國內(nèi)企業(yè)一直強調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。 一切都處在管理之中走進海爾的車間，許多企業(yè)界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發(fā)動大掃除來“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場景更是認人羨慕。 ■ 團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。 ■ 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。 ■ 強調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序，最終實現(xiàn)零庫存。 日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，運用基礎IE中大量的作業(yè)研究、動作研究、時間分析技術，使精益生產(chǎn)始終站在科學的基礎上，因此生機勃勃、卓有成效。節(jié)省包裝及搬運人員3人（每月省6000元） 去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西。 精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。戴爾的4天庫存、理光的7天庫存、愛普生的5天庫存無不是如此。它需在成功地進行了管理革新的基礎上，即將整個生產(chǎn)過程控制建立在以拉動式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)即JIT模式的基礎上實施，方可取得最大效益。推行ERP并未完全達到預期效果，而只有默默吞下苦果的企業(yè)就更多了。日本豐田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。今天當中國正在成為“世界工廠”時，我們是否也能喊出同樣的口號？ 以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品——精益生產(chǎn)方式JIT眾所周知，日本制造的產(chǎn)品以其優(yōu)質(zhì)、耐用、高性價比而聞名于世。 3A咨詢師指導企業(yè)進行改善的做法：在公司整體設備管理的要求下，組織每一個車間干部、工人從自己所操作的設備開始，對每個設備進行問題發(fā)掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設備具體的、詳細的巡檢方法（明確部位、項目、方法、基準、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來。而如果重點是改善的動態(tài)管理思想時，各級管理者將會致力于不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指標的達成就是水到渠成的事了。 上級制定的標準、規(guī)定不是針對某企業(yè)、某車間的，而是對許多企業(yè)共性的要求，比如要求設備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺設備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全？僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什么設備“達標”之說，只強調(diào)對每臺設備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當然需要借鑒以前的經(jīng)驗），與要求進行設備管理達標的國內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。 改善是一種經(jīng)營理念美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進過程——不斷制定并達到更高目標。 （有關TCM詳細資料請參閱本公司網(wǎng)頁“知識庫”中相關內(nèi)容） 建立全面成本管理TCM體系后全員參與改善事例介紹　　建立全面成本管理TCM體系的目的之一就是要全員參與成本管理與改善，下面是某公司在實施TCM后的一個改善成果。 　　一流企業(yè)所要求的報價資料 　 在我國東南沿海地區(qū)部分企業(yè)同海外企業(yè)交往中，逐漸知道了標準成本概念。預算與執(zhí)行體系由財務部門牽頭各部門參與共同建立與維護，它同標準成本制度共同完成成本計劃（PLAN階段）。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做。持續(xù)獲得利潤是公司永續(xù)經(jīng)營之根本。所謂在客觀、科學的基礎建立標準成本，就是從企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)分析成本的方法。它的最大特點就是記錄已發(fā)生過的經(jīng)濟行為的數(shù)據(jù)、結(jié)果，因此，通過成本核算去管理成本是無法事先獲取成本的信息。另外可以看出這些項目實際上反映了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。 　　改變供貨商，經(jīng)多次測試，換用另一牌號的產(chǎn)品。用以持續(xù)不斷地改進工作方法與人員的效率等。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。標準達到后，就一直等（?。┫乱粋€標準的出臺，如果沒有新的標準的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。許多企業(yè)對現(xiàn)場干部的考核中有各種各樣的指標，例如，噸耗指標（生產(chǎn)一噸產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實際消耗數(shù)值在噸耗指標以內(nèi)就是好的，在噸耗指標以外就是差的。 達標大都是封閉式的管理，只要求按標準、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧。下面是3A咨詢師與現(xiàn)場工人的一問一答： 問：不是大家都背過并且達標了嗎？怎么不一致呢？ 答：達標時只有設備要干凈、不缺件、沒有異音、異常要記錄、定期加油等籠統(tǒng)的要求，至于每個具體設備每天應該擦什么地方、檢查什么部位、檢查基準、方法、頻次等并沒有明確，還且那些貫標文件都是公司組織人寫的，我們只是背下來這些“宏觀”要求而已。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業(yè)標準。 國內(nèi)某知名電腦生產(chǎn)企業(yè)一名管理人員說，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無法想象戴爾如何做到只有4天庫存的，該企業(yè)是直到ERP（企業(yè)資源管理）系統(tǒng)成功運轉(zhuǎn)后，才達到了平均22天庫存。 如果我們花巨資引進了ERP，僅僅是多了幾臺電腦及各種制表格的軟件，但企業(yè)庫存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長，對市場的反應依舊遲鈍，那么經(jīng)營成本在原來的基礎上又增加了ERP設置及系統(tǒng)維護成本。并不是企業(yè)只要出錢就可實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的。當然，建立了ERP再全面推行JIT會相對容易一些，但是當企業(yè)在實現(xiàn)了精益生產(chǎn)方式后，又要請回原軟件公司，再次花巨額費用追加ERP軟件的功能（