【正文】 能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。購入單價 ，(長度相同)。但是成本核算是成本執(zhí)行與確認(rèn)階段（DO階段與CHECK階段），是所有成本管理的平臺，沒有了成本核算，成本管理也就沒有了依據(jù)，可以說：“全面成本管理（TCM）體系的平臺是成本核算制度” 　　摸擬公司制度：將公司內(nèi)部各部門(或內(nèi)部對成本影響大的部門)以類似公司經(jīng)營方式進(jìn)行成本管理，從而使成本控制不僅僅是財務(wù)部門的工作，而變成各部門的一項基本工作。滿足客格決策來源于企業(yè)經(jīng)營的成本。執(zhí)行制度是在預(yù)算體系下，建立相互監(jiān)督制衡的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制。同時，通過標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，提前預(yù)知產(chǎn)品的成本，為預(yù)算、為生產(chǎn)組織提供成本基準(zhǔn)，從PDCA管理循環(huán)角度出發(fā)，它屬于成本管理的計劃階段（PLAN階段）。比如6SIGMA，對國內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來說，全面的6SIGMA是無法觸及的。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中，因為行政部門會逐步減少對企業(yè)的干預(yù)，來自國家、上級主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。一年后達(dá)到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。 現(xiàn)場常見的十二種動作浪費(fèi)1. 兩手空閑的浪費(fèi) 2. 單手空閑的浪費(fèi) 3. 動作中途停頓的浪費(fèi) 4. 動作太大的浪費(fèi) 5. 左右手交換的浪費(fèi) 6. 中途變換狀態(tài)的浪費(fèi) 7. 步行的浪費(fèi) 8. 轉(zhuǎn)身角度大的浪費(fèi) 9. 不懂技巧的浪費(fèi) 10. 掂腳尖勉強(qiáng)動作的浪費(fèi) 11. 彎腰動作的浪費(fèi) 12. 重復(fù)動作的浪費(fèi)“以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品”這是日本企業(yè)界在20幾年前喊出的口號。國內(nèi)知名企業(yè)推行ERP失敗的事例，時有耳聞。許多世界一流企業(yè)借助ERP將精益生產(chǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。 精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費(fèi)追求精益求精和不斷改善。 工業(yè)工程IE(Industrial Engineering)是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善的一門學(xué)科。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。但隨后他們發(fā)明了“5S管理法”，養(yǎng)成“認(rèn)真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風(fēng)，徹底改變了日本人，為生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品奠定了堅實的基礎(chǔ)。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。因此，我認(rèn)為中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應(yīng)該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質(zhì)。人造環(huán)境、環(huán)境育人。 記 者：要成功實施5S，企業(yè)應(yīng)注意哪些問題？ 肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)出任辦公室主任。但當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)參觀完海爾、通用之后，希望達(dá)到海爾、通用的標(biāo)準(zhǔn)，這自然投入就會大增。曾先后在國內(nèi)外多家企業(yè)擔(dān)任中高級管理職務(wù)，在日本理光公司8年中，擔(dān)任過6個現(xiàn)場（計劃）部門的經(jīng)理。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。過去我們一到生產(chǎn)現(xiàn)場看到混亂現(xiàn)象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統(tǒng)一和規(guī)范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題。我們是先搞的ISO9000認(rèn)證，但當(dāng)我們再推行了5S以后，我們的各級管理干部對ISO9000有了更深的認(rèn)識，執(zhí)行ISO9000的自覺性有了更大的提高。 　　◇明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識。 　　目的： 　　● 維持上面3S的成果 　　注意點： 　　制度化，定期檢查。 　　步驟4:教育 　　1． 每個部門對全員進(jìn)行教育 　　即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。 －－各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良 （5） 對人的態(tài)度不同 大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。為實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，精益生產(chǎn)必須在組織、勞動力、設(shè)備三方面表現(xiàn)出較高的柔性。 (3)“零”浪費(fèi)(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實現(xiàn)零浪費(fèi)。各種錯誤造成需要重做零件的成本，常常是幾十倍的預(yù)防費(fèi)用。因此，日本人稱庫存是“萬惡之源”，是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明，并提出“向零庫存進(jìn)軍”的口號。 （3） 業(yè)務(wù)控制觀不同 傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。 －－團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。方針一旦制定，要廣為宣傳。 在表示方法上多下工夫 　　整頓的3定原則：定點、定容、定量 　　定點：放在哪里合適 　　定容：用什么容器、顏色 　　定量：規(guī)定合適的數(shù)量 　　☆清掃: 　　◇將工作場所清掃干凈。 　　不好的工作習(xí)慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用“自己革自己的命”的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業(yè)素質(zhì)的方法，但又和自己的習(xí)慣做法不同，就要堅定不移地改進(jìn)自己的思維定式。 現(xiàn)在, 大家都認(rèn)為自己是工作現(xiàn)場的管理者，現(xiàn)場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進(jìn) 通過４個月的５Ｓ活動，我們的職工徹底體會到了５Ｓ和傳統(tǒng)意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了脫胎換骨的變化。由于公司是從一個街道小廠發(fā)展起來的，不論是職工的素質(zhì)，還是管理人員的素質(zhì)都比較差。 清潔——通過制度化和定期檢查，維持上述3S的成果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質(zhì)的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學(xué)校、百貨商場、行政事業(yè)單位也非常需要5S。 記 者：您本人對5S認(rèn)識是否也經(jīng)歷了一個逐漸形成和轉(zhuǎn)變過程？ 肖智軍：我于1991年有幸進(jìn)入全球500強(qiáng)之一的理光公司，當(dāng)踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標(biāo)識一目了然，根本看不到臟亂的現(xiàn)象，一切井井有條。必須通過提升人的品質(zhì)及灌輸科學(xué)的管理思想培養(yǎng)出良好的工作作風(fēng)。反觀日本企業(yè)，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業(yè)無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現(xiàn)場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。節(jié)省大量中轉(zhuǎn)箱及搬運(yùn)叉車 IE是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。當(dāng)然，建立了ERP再全面推行JIT會相對容易一些，但是當(dāng)企業(yè)在實現(xiàn)了精益生產(chǎn)方式后，又要請回原軟件公司，再次花巨額費(fèi)用追加ERP軟件的功能（軟件業(yè)稱其為升級）來適應(yīng)已改善的新的生產(chǎn)管理方式。 如果我們花巨資引進(jìn)了ERP，僅僅是多了幾臺電腦及各種制表格的軟件，但企業(yè)庫存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長，對市場的反應(yīng)依舊遲鈍，那么經(jīng)營成本在原來的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 達(dá)標(biāo)大都是封閉式的管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻(xiàn)出自己的智慧。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，就一直等（?。┫乱粋€標(biāo)準(zhǔn)的出臺，如果沒有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。另外可以看出這些項目實際上反映了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。所謂在客觀、科學(xué)的基礎(chǔ)建立標(biāo)準(zhǔn)成本，就是從企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)分析成本的方法。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)做。 　　一流企業(yè)所要求的報價資料 　 在我國東南沿海地區(qū)部分企業(yè)同海外企業(yè)交往中，逐漸知道了標(biāo)準(zhǔn)成本概念。 改善是一種經(jīng)營理念美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進(jìn)過程——不斷制定并達(dá)到更高目標(biāo)。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達(dá)到良好的成果。而如果重點是改善的動態(tài)管理思想時，各級管理者將會致力于不斷改進(jìn)、不斷提高，此時，噸耗指標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事了。 3A咨詢師指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改善的做法：在公司整體設(shè)備管理的要求下，組織每一個車間干部、工人從自己所操作的設(shè)備開始，對每個設(shè)備進(jìn)行問題發(fā)掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設(shè)備具體的、詳細(xì)的巡檢方法（明確部位、項目、方法、基準(zhǔn)、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。日本豐田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。它需在成功地進(jìn)行了管理革新的基礎(chǔ)上，即將整個生產(chǎn)過程控制建立在以拉動式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)即JIT模式的基礎(chǔ)上實施，方可取得最大效益。 精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。節(jié)省包裝及搬運(yùn)人員3人（每月省6000元） ■ 強(qiáng)調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序，最終實現(xiàn)零庫存。 ■ 團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。眾所周知，國內(nèi)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。5S既是一種管理文化，同時也是現(xiàn)場科學(xué)管理的基礎(chǔ)。第二，沒有認(rèn)識到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中的每一件“小事” ）、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。 另外，在2001年5月國內(nèi)許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權(quán)威機(jī)構(gòu)將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質(zhì)最好的車，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車中日本獨占10款！品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)場管理，而現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)是5S管理。我們通常所說的“實施時間”或“輔導(dǎo)時間”是指開始推行到效果顯著的時間周期。營造整整齊齊的工作環(huán)境。 晶華生產(chǎn)的產(chǎn)品幾乎全部銷往歐美各國，經(jīng)常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現(xiàn)場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現(xiàn)場能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，只對我們的低檔產(chǎn)品感興趣，因為我們的低檔產(chǎn)品在國際市場上有很大的價格優(yōu)勢。 在進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的每一個階段。作為一個企業(yè)的高級管理人員，在提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)員工素質(zhì)方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創(chuàng)新的意識，通過規(guī)范的、嚴(yán)格的管理制度，將管理工作的細(xì)節(jié)，交給基層干部去執(zhí)行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協(xié)調(diào)工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質(zhì)才會不斷提高、不斷進(jìn)步，保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。棚架、櫥柜等被雜物占據(jù)而減少使用價值。 放置場所和物品原則上一對一表示 　　具體安排上可由副主任負(fù)責(zé)活動的全面推行。 　　1. QC手法 　　2. IE手法 　　在5S活動中，適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活動推行得更加順利、更有成效。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。 （二） 精益生產(chǎn)的子目標(biāo) 一個充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問題。因此，追求產(chǎn)品質(zhì)量要有預(yù)防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立“零缺陷”，質(zhì)量控制體系。 (6). “零”停滯(Delivery?快速反應(yīng)、短交期) 最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。精益生產(chǎn)方式的勞動力是具有多面手技能的多能工，在需求發(fā)生變化時，可通過適當(dāng)調(diào)整操作人員的操作來適應(yīng)短期的變化。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。 （2） 全面質(zhì)量管理 －－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。5S的評比方法 　　2． 新進(jìn)員工的5S訓(xùn)練 　　教育是非常重要，讓員