【正文】 3A咨詢師指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改善的做法：在公司整體設(shè)備管理的要求下，組織每一個(gè)車間干部、工人從自己所操作的設(shè)備開(kāi)始，對(duì)每個(gè)設(shè)備進(jìn)行問(wèn)題發(fā)掘、問(wèn)題分析、改善對(duì)策、交流，擬訂每個(gè)設(shè)備具體的、詳細(xì)的巡檢方法（明確部位、項(xiàng)目、方法、基準(zhǔn)、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。統(tǒng)一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫(kù)存、購(gòu)入量減少31%左右。 這個(gè)事例說(shuō)明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)干部工人參與改善，針對(duì)每一臺(tái)設(shè)備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標(biāo)準(zhǔn)化，任何人都必須按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而保證設(shè)備巡檢的準(zhǔn)確性及效率。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實(shí)、完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。培養(yǎng)“只有更好，沒(méi)有達(dá)標(biāo)結(jié)束的理念”。 此外，在現(xiàn)場(chǎng)管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養(yǎng)不斷改善的意識(shí)、培養(yǎng)改善文化才是至關(guān)重要的。 “改善”決不是像國(guó)內(nèi)有些企業(yè)管理者想象的那樣只是一種現(xiàn)場(chǎng)管理的補(bǔ)充活動(dòng)，是一種可有可無(wú)的小打小鬧的做法,它是一種經(jīng)營(yíng)理念、一種企業(yè)文化。 現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的十二種動(dòng)作浪費(fèi)1. 兩手空閑的浪費(fèi) 2. 單手空閑的浪費(fèi) 3. 動(dòng)作中途停頓的浪費(fèi) 4. 動(dòng)作太大的浪費(fèi) 5. 左右手交換的浪費(fèi) 6. 中途變換狀態(tài)的浪費(fèi) 7. 步行的浪費(fèi) 8. 轉(zhuǎn)身角度大的浪費(fèi) 9. 不懂技巧的浪費(fèi) 10. 掂腳尖勉強(qiáng)動(dòng)作的浪費(fèi) 11. 彎腰動(dòng)作的浪費(fèi) 12. 重復(fù)動(dòng)作的浪費(fèi)“以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品”這是日本企業(yè)界在20幾年前喊出的口號(hào)。今天當(dāng)中國(guó)正在成為“世界工廠”時(shí)，我們是否也能喊出同樣的口號(hào)？ 以世界最低成本生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品——精益生產(chǎn)方式JIT眾所周知，日本制造的產(chǎn)品以其優(yōu)質(zhì)、耐用、高性價(jià)比而聞名于世。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，以日本企業(yè)為趕超對(duì)象，希望能早日打造優(yōu)質(zhì)的“中國(guó)制造”產(chǎn)品。但筆者作為咨詢顧問(wèn)走訪了國(guó)內(nèi)數(shù)十家企業(yè)后，深感國(guó)內(nèi)企業(yè)界對(duì)如何達(dá)到世界一流缺乏正確的認(rèn)識(shí)。 國(guó)內(nèi)某知名電腦生產(chǎn)企業(yè)一名管理人員說(shuō)，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無(wú)法想象戴爾如何做到只有4天庫(kù)存的，該企業(yè)是直到ERP（企業(yè)資源管理）系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，才達(dá)到了平均22天庫(kù)存。 一、僅靠ERP并不能與世界一流同步 經(jīng)過(guò)20年的改革開(kāi)放，中國(guó)許多企業(yè)在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系統(tǒng)，但不知是出于利益的考慮還是對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不清，許多軟件公司鼓吹ERP軟件能讓企業(yè)一步進(jìn)入信息化管理，并且能實(shí)現(xiàn)JIT（適時(shí)、適量、適物）生產(chǎn)，大幅度降低庫(kù)存，馬上就能與世界一流企業(yè)同步。但事實(shí)上多數(shù)中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有發(fā)揮ERP的全部功效，許多企業(yè)僅僅用到庫(kù)存查詢、訂單管理等功能，真正能將計(jì)劃與各種成品、半成品的生產(chǎn)指令及倉(cāng)庫(kù)物料出庫(kù)指令進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)、精確地設(shè)定，從而大幅度降低庫(kù)存（減少流動(dòng)資金被占用）的為數(shù)極少。ERP不僅僅是一種管理軟件，更是一種管理思想、管理文化。當(dāng)企業(yè)管理以“精益、卓越”為宗旨，以準(zhǔn)時(shí)化“零浪費(fèi)”為目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有ERP同樣能達(dá)到低成本、高品質(zhì)、短交期的生產(chǎn)。日本豐田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。反之，即使企業(yè)使用的ERP管理軟件與世界500強(qiáng)一樣，也不意味著企業(yè)的生產(chǎn)管理達(dá)到了世界500強(qiáng)的水平。上述國(guó)內(nèi)某著名的電腦制造商的現(xiàn)實(shí)情況無(wú)疑驗(yàn)證了這一點(diǎn)。 如果我們花巨資引進(jìn)了ERP，僅僅是多了幾臺(tái)電腦及各種制表格的軟件，但企業(yè)庫(kù)存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)依舊遲鈍，那么經(jīng)營(yíng)成本在原來(lái)的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。 二、管理信息化的推行應(yīng)該結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀 管理信息化的推行應(yīng)該結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，在首先提升企業(yè)管理水平，并能達(dá)到一些切實(shí)的績(jī)效目標(biāo)的前提下再引進(jìn)優(yōu)秀的管理軟件，而非盲目的信息化。換句話說(shuō)，如果我們花巨資引進(jìn)了ERP，僅僅是多了幾臺(tái)電腦及各種制表格的軟件，同時(shí)戴了一個(gè)信息化帽子，但是企業(yè)庫(kù)存依舊龐大，工廠內(nèi)物流依舊混亂，生產(chǎn)效率依舊低下，生產(chǎn)周期依舊很長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)依舊遲鈍，那么經(jīng)營(yíng)成本在原來(lái)的基礎(chǔ)上又增加了ERP設(shè)置及系統(tǒng)維護(hù)成本。顯然這種信息化是失敗的。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)推行ERP失敗的事例，時(shí)有耳聞。推行ERP并未完全達(dá)到預(yù)期效果，而只有默默吞下苦果的企業(yè)就更多了。 管理信息化的前提是企業(yè)應(yīng)該充分進(jìn)行科學(xué)合理的管理改善、流程再造。建立精確量化的管理系統(tǒng)，沒(méi)有精確就沒(méi)有量化，沒(méi)有量化就沒(méi)有有效的信息化。并不是企業(yè)只要出錢(qián)就可實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的。比如，某企業(yè)庫(kù)房沒(méi)有定置坐標(biāo)，總裝車間也沒(méi)有工序坐標(biāo)，同時(shí)總裝車間也不能準(zhǔn)確提出幾點(diǎn)幾分需要那些物料，那么即使實(shí)施了ERP，也只能根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃將某產(chǎn)品的物料全部一次性發(fā)出指令給總裝車間，導(dǎo)致原料大量堆于現(xiàn)場(chǎng)。而在精益生產(chǎn)的情況下，倉(cāng)庫(kù)中有準(zhǔn)確的位置坐標(biāo)，總裝車間也有明確的工序坐標(biāo)，各工序同時(shí)又能準(zhǔn)確的提出幾點(diǎn)幾分需要那些物料，物料供應(yīng)按準(zhǔn)時(shí)化進(jìn)行，現(xiàn)場(chǎng)絕無(wú)大量原料及中間半成品，生產(chǎn)處于同步化、均衡化狀態(tài)下，那么信息化則水到渠成。 不具有精益生產(chǎn)的思想就導(dǎo)入ERP，無(wú)疑就像一輛高級(jí)小轎車跑在山間的小路上。 三、精益生產(chǎn)的過(guò)程管理是ERP能充分發(fā)揮效益的關(guān)鍵 ERP應(yīng)該是基于企業(yè)精益生產(chǎn)（JIT）生產(chǎn)管理系統(tǒng)下的信息化，它并不是簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有的管理系統(tǒng)電子化就可成功實(shí)施的。它需在成功地進(jìn)行了管理革新的基礎(chǔ)上，即將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程控制建立在以拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)即JIT模式的基礎(chǔ)上實(shí)施，方可取得最大效益。 事實(shí)上，不在JIT模式下構(gòu)建的ERP從某種意義上講本身就不是先進(jìn)的ERP。如果實(shí)施了ERP后庫(kù)存依然龐大，生產(chǎn)工時(shí)依然不能有效控制，交貨周期及生產(chǎn)周期不能有效壓縮，企業(yè)花巨資導(dǎo)入ERP的效果要大打折扣。當(dāng)然，建立了ERP再全面推行JIT會(huì)相對(duì)容易一些，但是當(dāng)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)方式后，又要請(qǐng)回原軟件公司，再次花巨額費(fèi)用追加ERP軟件的功能（軟件業(yè)稱其為升級(jí)）來(lái)適應(yīng)已改善的新的生產(chǎn)管理方式。 我們可以不循別人所走的路，但有些地方是必須經(jīng)過(guò)的。 四、精益生產(chǎn)是趕超世界一流水平的必由之路 國(guó)際上眾多的知名企業(yè)都是上世紀(jì)70年代至80年代初期建立了精益生產(chǎn)方式，然后在上世紀(jì)80年代中后期才逐漸開(kāi)始實(shí)施MRP（ERP）系統(tǒng)。通過(guò)精益生產(chǎn)強(qiáng)化生產(chǎn)管理，通過(guò)ERP使得管理信息系統(tǒng)（MIS）工作效率化、整合企業(yè)資源管理，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。許多世界一流企業(yè)借助ERP將精益生產(chǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。戴爾的4天庫(kù)存、理光的7天庫(kù)存、愛(ài)普生的5天庫(kù)存無(wú)不是如此。 在精益生產(chǎn)誕生、發(fā)展、成熟，并在工業(yè)化國(guó)家廣泛推廣應(yīng)用的時(shí)期（20世紀(jì)60年代初至20世紀(jì)80年代初階段），由于眾所周知的原因，我國(guó)同工業(yè)化國(guó)家在企業(yè)管理方面幾乎沒(méi)有交流，更談不上實(shí)際運(yùn)用。因此在管理升級(jí)的道路上，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)跨越了國(guó)外幾十年實(shí)踐精益生產(chǎn)的歷史，直接實(shí)施ERP（MRP）。正因?yàn)槿绱?，?guó)內(nèi)似乎沒(méi)有人指出戴爾的這種模式就是西方經(jīng)過(guò)多年研究之后引進(jìn)的日本精益生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，它追求的就是零庫(kù)存，系統(tǒng)整體優(yōu)化，從而降低成本。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)在大量導(dǎo)入ERP后，如果把目標(biāo)定在“同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)”、“高品質(zhì)、低成本、短交期”，那么補(bǔ)精益生產(chǎn)這一課是不可或缺的了。筆者認(rèn)為中國(guó)制造業(yè)的管理信息化要走精益生產(chǎn)與ERP一體化的道路，才能保證ERP的實(shí)施能夠達(dá)到世界一流的水平。當(dāng)然有了國(guó)外幾十年的成熟經(jīng)驗(yàn)，我們只要善于學(xué)習(xí)，也許只需要幾年時(shí)間。 國(guó)內(nèi)缺少對(duì)精益生產(chǎn)精通的人才，正因?yàn)槿绱?，才?huì)有知名電腦生產(chǎn)企業(yè)的管理人員產(chǎn)生“除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則無(wú)法想象戴爾如何做到只有4天庫(kù)存的”這樣的感嘆。 精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。 五、何為精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。 精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。 精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程就是追求完美的過(guò)程，也是追求卓越的過(guò)程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無(wú)止境的追求七個(gè)零的終極目標(biāo)。 精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西。在傳統(tǒng)的管理中，零部件、半成品的搬運(yùn)被認(rèn)為是必要的，但實(shí)際上“搬運(yùn)”本身并沒(méi)有給產(chǎn)品增值，因此在精益生產(chǎn)中被認(rèn)為是浪費(fèi)。精益生產(chǎn)中每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)是它的核心，精簡(jiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。 精益生產(chǎn)的思想就是一種排除浪費(fèi)的思想，而排除浪費(fèi)的手段多種多樣。我們?cè)?jīng)對(duì)4臺(tái)沖床進(jìn)行精益生產(chǎn)的一個(gè)流改善，將原來(lái)各自獨(dú)立的沖床串成一條生產(chǎn)線，取得以下良好的效果： 生產(chǎn)周期縮短（5工作日→2個(gè)工作日），能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求 半成品數(shù)減少 （數(shù)百個(gè)→3個(gè)，每月平均減少流動(dòng)資金占用12250元/A產(chǎn)品） 節(jié)省包裝及搬運(yùn)人員3人（每月省6000元） 節(jié)省場(chǎng)地18平方米 節(jié)省內(nèi)包裝材料及包裝票復(fù)復(fù)印費(fèi)（每月1800元） 節(jié)省大量中轉(zhuǎn)箱及搬運(yùn)叉車 IE是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。我國(guó)企業(yè)在推進(jìn)精益生產(chǎn)的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 六、 精益生產(chǎn)與工業(yè)工程（IE） 精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產(chǎn)方式的工程基礎(chǔ)，IE又是精益生產(chǎn)的重要組成部分。 工業(yè)工程IE(Industrial Engineering)是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善的一門(mén)學(xué)科。 日本企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，運(yùn)用基礎(chǔ)IE中大量的作業(yè)研究、動(dòng)作研究、時(shí)間分析技術(shù)，使精益生產(chǎn)始終站在科學(xué)的基礎(chǔ)上，因此生機(jī)勃勃、卓有成效。日本企業(yè)在運(yùn)用IE方面有極大的創(chuàng)造，使得精益生產(chǎn)不僅帶來(lái)了生產(chǎn)組織方式的質(zhì)變，而且?guī)?lái)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、內(nèi)外協(xié)作管理、與用戶關(guān)系等一連串帶根本性的企業(yè)組織體制、管理體制方面的重大變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業(yè)的企業(yè)文化。豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式（JIT）就是IE在企業(yè)中的應(yīng)用。 日本從美國(guó)引進(jìn)IE，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)發(fā)展，形成富有日本特色的IE，即把IE與管理實(shí)踐緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)化。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施推進(jìn)精益生產(chǎn)的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)IE，從基礎(chǔ)IE的普及推廣入手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 管理大師彼得杜拉克曾說(shuō)：“20世紀(jì)工業(yè)取得巨大成就，在管理技術(shù)上貢獻(xiàn)最大的莫過(guò)于IE技術(shù)了”。 附：精益生產(chǎn)管理的特點(diǎn) 1． 拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) (JIT) ■ 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。 ■ 強(qiáng)調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序，最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。 ■ 組織生產(chǎn)線依靠看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。 ■ 由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上只作最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃，過(guò)程中各個(gè)生產(chǎn)單元自主協(xié)調(diào)。 2． 全面質(zhì)量管理 ■ 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由過(guò)程質(zhì)量管理來(lái)保 證最終質(zhì)量。 ■ 生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。 ■ 如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。 ■ 對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。 3． 團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork） ■ 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 ■ 組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。 ■ 團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。 ■ 團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。 ■ 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的核查，提高工作效率。 ■ 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。