【正文】 l 公司年度報(bào)告是一個(gè)重要的信息寶藏。為了支持自己的論點(diǎn)，要查找統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時(shí)間。一旦確定了自己的目標(biāo)，就必須找出有用的情報(bào)來支持它們，或許這些情報(bào)還可以幫助你削弱對(duì)方。另一方面，當(dāng)電腦硬盤遭到不可恢復(fù)的破壞時(shí)，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因?yàn)槿绻w就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計(jì)劃，而公司不打算這樣做。公司給的薪水會(huì)逐年增加并重新定級(jí)。按這種方式排優(yōu)先級(jí)，保證在談判的時(shí)候不會(huì)在不該讓步的地方讓了步。給每個(gè)目標(biāo)賦一個(gè)值。在進(jìn)入談判之前，把目標(biāo)列一個(gè)清單，然后按優(yōu)先級(jí)排序，并確定哪些可以不要。通常很少只為一個(gè)目的談判。想從談判中得到什么？只有訂出一個(gè)精心策劃的計(jì)劃，才能達(dá)到既定目標(biāo)。胡安建議把1萬美元作為預(yù)付款，他和公司按25:75的比例分取將來的利潤。他相信這個(gè)游戲會(huì)獲得巨大的成功。倉庫的客戶很少，5年后不得不關(guān)閉。雙方都認(rèn)為比爾贏了，約翰輸。于是，比爾要約翰為他的倉庫繪制設(shè)計(jì)圖，約翰接受了這份工作。在這個(gè)實(shí)例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。隨著談判的進(jìn)行，談判雙方力量的平衡會(huì)發(fā)生變動(dòng)。例如，歐洲人和美國人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)日本人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來避免正面對(duì)抗。要達(dá)到這樣的效果，就必須明白什么是已方認(rèn)為有價(jià)值而對(duì)方認(rèn)為無價(jià)值的東西。整個(gè)談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先予之。例如，在集市上你可能敲定了一個(gè)花瓶的價(jià)錢，但如果你想買一批花瓶，你就會(huì)為了進(jìn)一步降低花瓶的單價(jià)再討價(jià)還價(jià)。l 任何與你有關(guān)的事情同樣也與你的談判對(duì)手有關(guān)。一些常見的代理人有代表勞方的工會(huì)代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶?？夏岬显?jīng)說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判。l 與主管部門溝通（如反托拉斯機(jī)構(gòu)）。l 就產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格達(dá)成一致意見。l 要求加班增加產(chǎn)出。例如，股東和董事會(huì)就公司經(jīng)營方針進(jìn)行談判，工會(huì)和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會(huì)計(jì)師就稅收進(jìn)行談判。在商務(wù)談判中，每一個(gè)談判實(shí)例表現(xiàn)出一定的特征。注意每一位談判者的身體語言是如何支持他們的搭檔的。成功的談判所需的核心技能包括：l 善于界定目標(biāo)范圍，而且能夠靈活變通；l 善于探索擴(kuò)大選擇范圍的可能性；l 充分準(zhǔn)備的能力；l 溝通能力，即善于傾聽對(duì)方又能向?qū)χ魈釂?；l 分清輕重緩急的能力。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分準(zhǔn)備，要思維敏捷，善于變通。小提示2： 時(shí)刻記住，對(duì)于談判者來說，做十全十美的準(zhǔn)備是不可能的。如果沒有充分的準(zhǔn)備工作，談判就很難順利進(jìn)行。這本書既面向談判新手，又會(huì)使經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手受益匪淺。目 錄引言 2第1章 準(zhǔn)備談判 2 2 4 6 7 8 10 12 13第2章 正式談判 15 16 16 18 19 21 22 23 24第3章 結(jié)束談判 25 25 27 28 31 32 33 34自我能力評(píng)估 35談 判 技 巧引言談判就是當(dāng)事人想從對(duì)方獲得所需而進(jìn)行協(xié)商的過程。內(nèi)容包括一些基本知識(shí)：怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當(dāng)談判破裂時(shí)做些什么以及怎樣利用第三方打破僵局、解決沖突。如果一個(gè)人想從別人那里得到自己想要的東西，并準(zhǔn)備為之進(jìn)行交易時(shí)，談判就開始了。成功的談判不應(yīng)該產(chǎn)生失敗者與成功者，應(yīng)力圖讓雙方都取得滿意的結(jié)果。小提示3： 預(yù)見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準(zhǔn)備工作。這些技能在日常生活和談判中非常實(shí)用。A方身體向搭檔傾斜頭斜向搭檔B方搭檔之間的眼神交流小提示5： 當(dāng)談判開始時(shí)，要有做出讓步的準(zhǔn)備。它可以是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為什么談判。類型舉例參與方日常/管理類談判這種談判涉及單位內(nèi)部問題和員工之間的工作關(guān)系。l 管理人員l 下屬l 同事l 工會(huì)l 法律顧問商業(yè)談判公司之間談判的動(dòng)機(jī)通常是為了贏利。l 管理人員l 廠商l 客戶l 政府l 工會(huì)l 法律顧問法律談判這些談判通常是正式的并具有法律約束力。l 地方政府l 國家政府l 主管部門l 管理人員小提示7： 把代理人的職責(zé)劃分清楚。”當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們由于對(duì)談判過程陌生而可能不情愿去談判。要點(diǎn)l 談判時(shí)，必須知道什么可以讓步、什么不可以。日常生活中常常會(huì)發(fā)生談判。在你看中了某幢房子而想買下的情況，如果其他人也對(duì)這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價(jià)錢并重新商議合同條款。小提示8： 明確需優(yōu)先考慮的事：準(zhǔn)備在重要問題上盡可能少地讓步。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結(jié)束。另一方面，日本人認(rèn)為看起來意義明確的陳述或觀點(diǎn)沒有彈性而難以達(dá)成協(xié)議。例如，你在市場(chǎng)上買紀(jì)念品時(shí)，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時(shí)，就不太想買了。然而，隨著時(shí)間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生了顛倒。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。幾個(gè)星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時(shí)候才去干這份工作。可以說這個(gè)案例中的雙方都取得了成功。然而，編這個(gè)游戲程序要花很長的時(shí)間，在此期間他需要一份工作以維持生計(jì)。最終，雙方以20:80的比例達(dá)成了協(xié)議。小提示11： 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級(jí)排序。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。這樣，在打算讓步的時(shí)候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。例如，買一副國際象棋是主要目標(biāo)，計(jì)10分。在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。唯一的缺點(diǎn)是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計(jì)劃，并沒作任何解釋，但會(huì)在另外一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。小提示15：一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。對(duì)對(duì)手的性格作一個(gè)簡略的了解，熟悉對(duì)手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點(diǎn)。l 掌握對(duì)方可以收集到的情報(bào)。可以去圖書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對(duì)方的人交談。合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。小提示17：從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。”l 歸納：根據(jù)慣例從實(shí)例中得出結(jié)論。知已知彼，百戰(zhàn)不殆。為削弱對(duì)手勢(shì)力，要暴露他們的主要弱點(diǎn)。既然談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評(píng)估對(duì)手的出發(fā)點(diǎn)和實(shí)力。但要記住這些只是猜測(cè)，要隨著談判的進(jìn)行通過觀察來檢驗(yàn)自己的判斷是否正確。就像必須了解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)一樣，也必須清楚他們的弱點(diǎn)，無論是他們的論點(diǎn)論據(jù)，還是他們的個(gè)人能力。小提示20：根據(jù)談判中對(duì)手的行為來核實(shí)你對(duì)他們的估計(jì)。小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對(duì)手的同時(shí)，對(duì)方同樣會(huì)越來越熟悉你，他們會(huì)根據(jù)對(duì)你方策略的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。l 雙方面臨的時(shí)間壓力可能是不同的。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財(cái)政預(yù)算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。如果談判對(duì)手由多個(gè)團(tuán)體組成，除了評(píng)估每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人，還應(yīng)該估計(jì)各團(tuán)體之間是否有沖突。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢(shì)。日復(fù)一日利用非正式的社會(huì)交場(chǎng)合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時(shí)地通電話，來查明對(duì)手是如何工作的。一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對(duì)手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。l 精心安排小組中的其他人。l 看起來要做出讓步。l 削弱對(duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。l 允許他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)。l 設(shè)法使談判走出僵局。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對(duì)情緒。談判中為避免自相矛盾，必須及時(shí)補(bǔ)上空缺位置。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片?！彼援?dāng)香港人提出他們的價(jià)格時(shí)，庫爾特打斷了他們的談話。在某些談判中，起草一個(gè)議程非常有益。l 應(yīng)事先送給每個(gè)參與方議程草案。通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時(shí)間，可確定談判策略的核心。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會(huì)引起爭議的一般性語言。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。由于談判者工作繁忙，一些談判會(huì)有時(shí)間限制。談判中不可避免地會(huì)做出令自己后悔的讓步（或至少會(huì)有更好的想法）。除了磁帶錄音機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)的談判者總要對(duì)談判進(jìn)程作詳細(xì)的文字記錄。小提示31：持續(xù)兩小時(shí)以上的談判要有會(huì)間休息。位置考慮因素主場(chǎng)公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場(chǎng)。中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。l 對(duì)環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。主持談判時(shí)要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時(shí)間及談判間歇來增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。談判小組成員很難在長時(shí)間的談判中有胃口，但水總是要喝的。一些談判者寧愿在客場(chǎng)與對(duì)手交鋒，用在客場(chǎng)談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會(huì)有一個(gè)很好的開端。在以這種方式提出議程時(shí)，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細(xì)節(jié)，讓天平朝自己傾斜。為了削弱對(duì)手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會(huì)議局面的印象。在座的每一位都會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊(duì)成員之中，讓客隊(duì)難以提出一致的反對(duì)意見。如果進(jìn)行多邊談判，每一隊(duì)只有幾個(gè)代表（例如聯(lián)合國或國際貨幣基金會(huì)），讓代表圍成一個(gè)大圈就座，并安排每一個(gè)人到講臺(tái)發(fā)言表明觀點(diǎn)，如果談判只在少數(shù)幾方之間進(jìn)行，每一方都有一大隊(duì)人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對(duì)面。對(duì)座位的選擇依賴于團(tuán)隊(duì)的意圖——是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯?duì)手中間，或者想占據(jù)上首位置。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。談判既要交談，也要傾聽和觀察。利用所收集的資料預(yù)測(cè)一下對(duì)手將如何著手談判。傾聽對(duì)方的談話 注意對(duì)方說話的方式 觀察非言語信息小提示41：既要聽說話的內(nèi)容，又要注意說話的語氣。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。l 勉強(qiáng)的笑容和快速的說話表明說話者緊張。在許多亞洲國家，不贊成異性之間的身體接觸。注視對(duì)方握手堅(jiān)決有力，但不過分熱情提出建議是所有談判的必經(jīng)之路。表明立場(chǎng)時(shí)給自己留有充分的余地，以便靈活應(yīng)對(duì)。小提示44： 仔細(xì)留對(duì)方的提議。在提議中留有充分余地。有條件地提供服務(wù)，例如“如果你做這個(gè)，我們會(huì)做那個(gè)”。若發(fā)現(xiàn)雙方的差距比預(yù)想的要小，由對(duì)方先提議會(huì)對(duì)自己比較有利。1. 仔細(xì)傾聽對(duì)方——他們的目標(biāo)可能比你期望的還要接近你的目標(biāo)。自信而流利地提出第一個(gè)建議非常重要，這樣對(duì)方才會(huì)認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待。筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。小提示46：找出彼此立場(chǎng)的共同之處。這會(huì)給你更多的時(shí)間考慮對(duì)方所說的話，也為證實(shí)你是否正確理解了對(duì)方的提議提供了機(jī)會(huì)。使用坦誠的身體語言，例如注視對(duì)方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)理解并接受了對(duì)方提供的條件。l 一個(gè)問題接一個(gè)問題遞回答，或問許多問題。如果決定提出反報(bào)價(jià)，在概括總結(jié)對(duì)方的提議之后要立即提出來——有時(shí)趁熱打鐵比較合適。這樣你會(huì)顯得愿意讓步，但實(shí)際上不會(huì)放棄任何對(duì)自己有重要價(jià)值的東西。從各個(gè)不同角度思考解決辦法可以把談判引向一個(gè)快速而滿意的結(jié)論。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。好的談判者要能夠識(shí)破談判中常用的花招和手段。運(yùn)用計(jì)謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益。l 不理會(huì)某個(gè)計(jì)謀會(huì)使對(duì)方的預(yù)謀無效。小提示51： 練習(xí)應(yīng)付各種談判常用戰(zhàn)術(shù)。l 為了達(dá)成純粹有利于對(duì)方的條款，轉(zhuǎn)移談判的重點(diǎn)。看有無其他的選擇。虛張聲勢(shì)威脅會(huì)不經(jīng)聲明就采取懲罰措施；發(fā)表意義不明的聲明，例如暗示競爭者會(huì)削價(jià)銷售。意識(shí)到這些是讓你減少信心的計(jì)謀。如果談判中各成員產(chǎn)生分歧，要求休會(huì)。做出任何讓步都要有附加條件。把討論引回到正題上來。小提示53：談判中當(dāng)未知因素引入時(shí)要求休會(huì)。無益的行為就像計(jì)謀一樣會(huì)起作用，因?yàn)樗炎⒁饬挠懻摰膯栴}轉(zhuǎn)移到個(gè)人。問題可能的解決辦法困惑的談判者l 運(yùn)用幻燈機(jī)、黑板等演示工具來闡明引起困惑的復(fù)雜問題。優(yōu)柔寡斷的談判者l 系統(tǒng)而有條不紊地進(jìn)行談判，并復(fù)述要點(diǎn)。挑釁的談判者l 重述所有事實(shí)，保持冷靜并避免情緒化的語言。情緒化的談判者l 不要質(zhì)問談判者的動(dòng)機(jī)或誠意。小提示55：當(dāng)引入一個(gè)全新的問題時(shí)，要求休會(huì)。如果一方要求暫停，另一方要么接受，要么取消談判。如果要求暫停，在休會(huì)之前總結(jié)并記錄已進(jìn)行的談判內(nèi)容。既然不同的環(huán)境可能對(duì)輕松的談話更有益，轉(zhuǎn)移到就近的會(huì)議室。談判中對(duì)方的身體語言透露了他們的態(tài)度。談話時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)看著對(duì)方的眼睛。觀察并理解他們的面部表情并加以運(yùn)用，以突出你的優(yōu)勢(shì)。做出決定：直視意味著積極的思考，手支著下巴表示深思。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，做到藏而不露并不難。雙方對(duì)各自的立場(chǎng)重新評(píng)估以后，談判就開始朝著達(dá)成互惠互利的協(xié)議這個(gè)方向進(jìn)行。明確雙方的要求是否有較大