【正文】 的人員。這項工作還處于起步階段。要想在當今激烈的競爭環(huán)境中求得生存必須要提高員工的素質。中小企業(yè)自身的劣勢使得自己在吸引人才的競爭中也不盡人意。要想建立一個高素質的員工隊伍，要么要公司自己去招聘自己想要得到的人才，要么就要企業(yè)自己對自己現(xiàn)有的人才進行培養(yǎng)。但畢業(yè)于名校學生是否都適合于本企業(yè)需要的，則沒有加以考量。70分的人才。企業(yè)如果迷信對崗位需要的人員缺乏正確的定位”　　松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當?shù)墓?，適當?shù)纳痰?，招募適當?shù)娜瞬牛?0招聘渠道相對單一　　人才招聘的渠道有很多種：現(xiàn)場招聘會、勞動力市場、網(wǎng)絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點以及人才儲備的傾向性。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施,而不是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的需要。企業(yè)對人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現(xiàn)代企業(yè)架構中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)正常、有序的發(fā)展提供了必要的支持。的問題工作分析是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的一個重要起點，也是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以工作分析作為為基礎和前提。二通過此課程設計，使學生鞏固所學工作分析的理論知識，檢驗工作分析學習的效果，鍛煉和提高社會調研能力，提高分析和解決中小企業(yè)在工作分析過程中存在的現(xiàn)實問題的能力。課程設計的目的及意義企業(yè)存在只有做好了職位分析，才能為職位設計、人力資源規(guī)劃、人員招募甄選、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理乃至組織結構診斷等提供有力的依據(jù)?！　]有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責?！　×硪环矫妫鼛啄陙砀咝＿B續(xù)擴招，民辦高校的陸續(xù)出現(xiàn)致使應往屆畢業(yè)生人數(shù)急劇上升，導致人力資源市場上出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業(yè)技術人員可以進行校園招聘相關專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進行物色。分的人才有時候反而會更好。100但是有時候，70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，70一旦雙方發(fā)現(xiàn)并不合適，企業(yè)將會浪費本次招聘的成本，同時還要為下次招聘支付費用。中小企業(yè)對應聘者吸引力較弱　　中小企業(yè)往往處于市場的弱勢，競爭力不強。不能很好的認識員工培訓工作的價值和重要性。由于種種原因我國中小企業(yè)在成立之初，相比較而言就比國有企業(yè)和外資企業(yè)的人員素質偏低。所以中小企業(yè)對員工的培訓工作可以說是坡在眉睫。而自己在人才吸引方面和國有企業(yè)和外資企業(yè)還不能夠在同一個水平線上，一定要做好員工培訓工作。要想和世界上先進的企業(yè)競爭，一定要在員工的培訓工作做到足夠的重視，不應該只看到眼前的利益，要看到公司長遠的利益和戰(zhàn)略著眼重視員工的培訓工作，通過高素質的培訓來為公司帶來長遠的收益和利益。而現(xiàn)在的中小企業(yè)當中的培訓人員的素質卻都不高，不能夠適應越來越有挑戰(zhàn)性的培訓工作。高層管理者是企業(yè)領導的主要力量，在公司的活動中處于領導地位，他們的素質的高低直接影響著公司的各項組織活動的成敗，所以對組織高層領導的培訓應該看作是關系組織的前途的事情，必須要重視起來。有的公司對于中低層的領導的培訓作的很到位，但是卻忽視了對于高層領導者的培訓卻極其輕視，這樣的直接后果就是公司培訓出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質在不斷的提高，而公司的高層領導著的素質還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，逐漸變成公司領導和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得極為不利，甚至會造成公司人員的流失，成為公司的損失。0,這樣導致許多企業(yè)減少對培訓的投入,影響企業(yè)的培訓工作。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；　　在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；　　有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。73認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產(chǎn)力；　　，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。企業(yè)涉及工作分析的問題解決辦法我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業(yè)人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓，開發(fā)員工的潛能，進而支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達到企業(yè)和人才的雙贏。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。企業(yè)對工作分析在培訓與開發(fā)中的對策建立系統(tǒng)性的教育培訓體系　　從需要層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強,比較容易自我激勵。