【正文】 環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚，理解不夠透徹。要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。然而，當(dāng)今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發(fā)生著變化，正如管理大師彼得?德魯克不厭其煩地指出，管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織績效。正確樹立績效管理的觀念新傳統(tǒng)的績效管理觀，樹立動態(tài)發(fā)展的員工觀。因此,結(jié)合員工自身的特點,中小企業(yè)適當(dāng)給予其進(jìn)修深造,職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會,以調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。企業(yè)對工作分析在培訓(xùn)與開發(fā)中的對策建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系　　從需要層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強,比較容易自我激勵。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。建立有效的激勵機制　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。而人力資源管理以“人”為本，強調(diào)的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達(dá)到企業(yè)和人才的雙贏。傳統(tǒng)的人事管理更側(cè)重于事務(wù)性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業(yè)人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓(xùn)，開發(fā)員工的潛能，進(jìn)而支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。樹立正確的人力資源管理觀念　　企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，負(fù)責(zé)為其優(yōu)化配備所需的人力，以提高企業(yè)經(jīng)營效益。企業(yè)涉及工作分析的問題解決辦法長此以往，導(dǎo)致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產(chǎn)生。認(rèn)為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產(chǎn)力；　　，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達(dá)到很高的高度。其它的案例就是保險行業(yè)的業(yè)務(wù)員的薪資制度等。3157620尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；　　有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。對員工的薪酬定位沒有標(biāo)準(zhǔn)，看員工的談判能力，隨意性太大；　　在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔(dān)當(dāng)，因此招聘時就能確定人員的薪酬。讓員工無所適從，認(rèn)為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。因為制度制定的不嚴(yán)謹(jǐn)，薪資制度往往朝令夕改。工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用情況從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團(tuán)隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。工作分析在績效管理中的應(yīng)用情況0,這樣導(dǎo)致許多企業(yè)減少對培訓(xùn)的投入,影響企業(yè)的培訓(xùn)工作。于培訓(xùn)工作相關(guān)的激勵和評估機制不夠完善。有的公司對于中低層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)作的很到位，但是卻忽視了對于高層領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)卻極其輕視，這樣的直接后果就是公司培訓(xùn)出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質(zhì)在不斷的提高，而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)著的素質(zhì)還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，逐漸變成公司領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得極為不利，甚至?xí)斐晒救藛T的流失，成為公司的損失。企業(yè)的經(jīng)營和高層管理者的素質(zhì)和水平高低有著很大的聯(lián)系，一個公司員工的工作積極性和高層領(lǐng)導(dǎo)的積極性是聯(lián)系緊密的，如果一個公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)很高能夠意識到這點，那么對于公司的經(jīng)營管理應(yīng)改是很容易的。高層管理者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要力量，在公司的活動中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，他們的素質(zhì)的高低直接影響著公司的各項組織活動的成敗，所以對組織高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)該看作是關(guān)系組織的前途的事情，必須要重視起來。而現(xiàn)在的中小企業(yè)當(dāng)中的培訓(xùn)人員的素質(zhì)卻都不高，不能夠適應(yīng)越來越有挑戰(zhàn)性的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)人員自身素質(zhì)不高。要想和世界上先進(jìn)的企業(yè)競爭，一定要在員工的培訓(xùn)工作做到足夠的重視，不應(yīng)該只看到眼前的利益，要看到公司長遠(yuǎn)的利益和戰(zhàn)略著眼重視員工的培訓(xùn)工作，通過高素質(zhì)的培訓(xùn)來為公司帶來長遠(yuǎn)的收益和利益。因為在這方面的工作對于中小企業(yè)來說還沒有找到一個可以遵循的方法可言。而自己在人才吸引方面和國有企業(yè)和外資企業(yè)還不能夠在同一個水平線上，一定要做好員工培訓(xùn)工作。首先要認(rèn)識到培訓(xùn)工作的重要性，它對于中小企業(yè)的發(fā)展是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。所以中小企業(yè)對員工的培訓(xùn)工作可以說是坡在眉睫。但是相對于外資企業(yè)和國有企業(yè)來說人員的素質(zhì)和水平還是有很