3第三章組織能力-wenkub
2023-07-10 05:35:35 本頁面
【正文】 棄藉難題試練部屬的機會,如果你完全忽視了年功序列,只意在拔擢新秀的時候,就要注意,這位被你特別提拔的人,是否會使他處于孤立的地位,使他陷于無法行動的困境?……等等.若是這種危險性太大,就要把腹案推翻,但決心以自已的力量去輔助,彌補缺點,也是決意可行的.公司曾有一位盡忠職守的股長A君,他一上任之初就對過去的工作大事改革,所屬工作人員都跟著他大大地振作起來,正在形成新風氣的時候,營業(yè)部看上了他,強行把他挖調(diào)走了,接替A君的,則是一位保守型的股長.結(jié)果如何?枉費課長的一番激勵,也相繼辭職不干了.公司機構(gòu)的工作人員,往往透過人選來剖視公司的經(jīng)營方針,不管對任何事情,都常易從選擇什么人?來做什么事的原則來下定論,所以涉及這個問題時要特別留意. 我對部屬的人選,沒有從多方面作周密的考慮. 雖不至如此,但不能顧全應注意事項,有偏廢之嫌. 我對人選的多角性,周密性,十分有把握. 背黑鍋的課長 M部主任是擅于激勵部屬的人.這可能是由于他曾在營業(yè)部,凡是和他談過話的部屬,都會有非賣命大干一番不可,稍帶神經(jīng)質(zhì)的過度謹慎型的人,. 有一天,屬下的一位課長來和他談話,研究一個新計劃,這個計劃是須要公司內(nèi)部做若干調(diào)整的,富有進取精神的計劃,擬定實施方案,并且常常和M主任交換意見,又和有關(guān)部門接洽調(diào)整事宜,于是里里外外大事聯(lián)絡,積極推展工作. 但是晴天一聲霹靂,正當他們樂其成的時候,、部主任、課長以及有關(guān)部門干部所組成的聯(lián)席會議上,正要表決本計劃是否實施的時候,有一件緊急公務,用一句慣用的激勱口吻安慰一番,計劃案被否決了,課長在會議雖然據(jù)理力爭,但終因孤掌難嗚,同情他們的業(yè)務經(jīng)理也要到海外出差一個月,如要挽回敗局,還得一個月以后才有機會.這位課長,早已聯(lián)絡、拜托好各有關(guān)部門,如今變得一切都落了空,使他的立場非常尷尬,事到如此,為了配合時間,立即和他研究補救之道,但結(jié)果亦屬無計可施,而課長卻從此成為眾失之的,M主任又藉口公務太忙,完全推給那位倒霉的課長獨力去辦.從此,部屬對M主任的態(tài)度,起了一百八十度的大轉(zhuǎn)變,、股長對M主任新提的事,都存著高度警戒,只回答:是!是!,、,人人抱著得過且過的茍安心理了.部屬吃了一次虧之后上述這種錯誤,在公司機構(gòu)原是常會有的,突然發(fā)生了緊急事務,其所以遭到否決,是因為獲得了最新的情報,與各方面都有極其微妙的關(guān)連,某種因素的突然發(fā)生,不如意事就會接踵而來.但是部屬卻不聽你這一套,他們會認為使部屬背黑鍋的干部是不可原諒的,尤其大家受其激勵、發(fā)奮去實行他的意志時,一旦事有不諧干部自已不能收拾而累及他人,難怪他對M主任的怨恨了,他花了多少心血,擬就計劃,多少次求人勉強讓步,總要獲得各方面的諒解,但結(jié)果卻落得流產(chǎn)的厄運!怎不叫人扼腕太息!這不單單是面子問題,所有曾受托從事準備工作的人,但還是會說:課長當初想得太天真了,以后他的話要打折扣.不諒解他的人更會一肚子怨火,認為今后如果再幫他的忙,不管其理由如何,部屬定會毫不客氣地把要注意他,此后所有部屬都會提高警覺,相互告誡:別上XX主任的當.因此,如何用最適切的方法去激勵、輔導你的部屬,必要時更須給與實際的援助,.認不清任務的人干部最重要的工作之一是輔導部屬.如果把這一項工作做糟了,雖有程度上的差異,多半會得到上述的惡果,缺少了它,當一個部屬在工作上遭遇困難時,規(guī)避責任,不加援手的干部,怎會贏得部屬的信賴?我們研究一般干部的支援部屬,可以把他們分為許多類型:諸如(1)能認識與部屬相互間的信賴感,是極具重要性的干部。(2)完全不認識其重要性的干部。另一是干部自已毫無自信,不知該如何支援部屬的工作,對部屬工作的困難,只好裝作不知,完全是出于自欺欺人的想.組織機械論者中,部屬能不能勝任,完全是他自已的事,干部部屬之間工作責任的界限劃分得清清楚楚,而給與隨時的支援.但我們必須認清,一個組織中的一群人,絕不可能人人都是能力高強,完美無缺的,大家合攏在一起精誠團結(jié),同心協(xié)力,才能提高工作的成效的.而所謂組織的分工就是把整體的工作做橫的各縱的分配責任完成工作,雖然各部屬的關(guān)系也就是組織中縱的分工.以積極的精神,協(xié)助、支援部屬,行動上須有活潑的機能,才能應付事機,提高效率. 我不能積極支援部屬,常
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