【正文】 一般只具有參考意義，企業(yè)主是否接受，本人有很大的選擇自由。其次，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風(fēng)險”問題與“代理成本”問題。 一些企業(yè)家在賺到一點錢后，就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危機周期從根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。 “高級人才高位使用期”的結(jié)果，是企業(yè)進入人才危機周期的第四階段“低級人才低級使用期”。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，新的一批外來高級管理人才進入企業(yè)，也帶來新的理念和管理運作體系。由此，企業(yè)不得不進入第三個階段“高級人才高位使用期”。 經(jīng)過了早期23年的初創(chuàng)階段，就進入了“低級人才高位使用期”階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級管理崗位，俗稱“低高配置”階段。當(dāng)組織遇到過強的外部壓力或引力時，首先是其外緣被分化或瓦解。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有很強的凝聚力。雖然在這些家族企業(yè)中不乏有象阿迪達斯、福特這樣非常成功的企業(yè)，但很多家族企業(yè)在用人機制上存在很大的弊病，導(dǎo)致家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。一、家族企業(yè)用人機制的現(xiàn)狀 世界上很多大的企業(yè)都是家族企業(yè)出身。和“另一方面要完善保護私人財產(chǎn)的法律制度，既然鼓勵非公有制的發(fā)展，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)保護其生產(chǎn)資料的消費資料以及存款，股票，債券等，即保護其合法財產(chǎn)”。往本文能給家族企業(yè)的老板帶來一點啟發(fā)，加快我國家族企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的人力資源制度受到了巨大的挑戰(zhàn)，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。亞洲的家族企業(yè)型態(tài)更為成熟和普遍。在美國90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡吉公司、比奇輝爾公司、埃斯蒂在國外，家族企業(yè)對本國或本地區(qū)經(jīng)濟起著舉足輕重的作用。根據(jù)最新的一次全國私營企業(yè)普查資料，私營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，%在本企業(yè)做管理工作，%負責(zé)購銷，%在本企業(yè)做管理工作，%負責(zé)購銷。滬深1200家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家克林芬德公司等。世界銀行曾詳細分析了東亞九個地區(qū)內(nèi)所有上市公司的控制權(quán)分布情況，研究了3000多家公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)大約70%的東亞公司都與家族集團有關(guān)。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 家族企業(yè)用人機制的研究 改革開放二十多年來，中國的家族企業(yè)不斷的壯大，已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟的的重要組成部分。從此，家族企業(yè)的發(fā)展問題不是要不要的問題，而是如何快速的持續(xù)發(fā)展的問題。根據(jù)調(diào)查，在當(dāng)前世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè)組織形式之一?！叭稳宋ㄓH”代替“任人唯賢” 中華民族悠久的歷史文化沉積下來給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當(dāng)中，也就具有了鮮明的特點，任人唯親。目前，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對企業(yè)的實際控制權(quán)，以此維持組織的團結(jié)與成員的忠誠。 由于家族企業(yè)的發(fā)展特性，使得家族企業(yè)人才危機有一定的規(guī)律，目前家族企業(yè)人才危機周期可以分四個階段“低高高低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。由于不少高級職位的老職員并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機，也潛藏了企業(yè)的管理危機。 第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業(yè)高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)在震蕩中前進。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的管理主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。 隨著我國加入WTO，家族企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的競爭，還將面臨國外先進企業(yè)的競爭。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感很強，委托代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。 家族內(nèi)成員，家族企業(yè)現(xiàn)在已逐漸意識到培訓(xùn)的重要性，并已開始進行了培訓(xùn)工作。為了提高自己，他們不惜花大量的資金、精力。人才流失問題在家族企業(yè)中比較嚴(yán)重。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。 (3)員工感覺沒有前途。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？ (5)“一手遮天”趕走了明星員工，在我國的家族企業(yè)中，“家長式”的管理模式比較盛行。如在員工引進方面，許多企業(yè)主要采取他人推薦制，沒有科學(xué)合理的招聘錄用程序，無法保證員工的錄用質(zhì)量；在員工的任用方面，無正規(guī)的用工合同，致使企業(yè)對員工的頻繁跳槽約束無力；在員工考核方面，沒有系統(tǒng)的考評指標(biāo)和依據(jù)，僅憑感覺發(fā)放薪酬，從而難以調(diào)動員工的積極性等。 　　 ，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，據(jù)1998年《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》，家族企業(yè)主體私營企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80％。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。這類人員并不能完全通過學(xué)校教育培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。 家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，