【正文】 此企業(yè)進入新一輪“高高配置”階段，帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，新的一批外來高級管理人才進入企業(yè)，也帶來新的理念和管理運作體系。企業(yè)在震蕩中前進。這一階段的主要風險是外來高級管理人員能否和企業(yè)融合。一般來講，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一時期。 “高級人才高位使用期”的結(jié)果，是企業(yè)進入人才危機周期的第四階段“低級人才低級使用期”。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的管理主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。這一階段的最重要特征是，“基礎管理”的優(yōu)勢，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。這一階段的企業(yè)，往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進入新一輪發(fā)展期或者進入衰退期。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危機周期從根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。 隨著我國加入WTO，家族企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的競爭，還將面臨國外先進企業(yè)的競爭。企業(yè)如何能長期生存、可持續(xù)性發(fā)展，如何能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)家面前的一大難題。今后，我國家族企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務方面，歸根結(jié)底是人才的競爭。 一些企業(yè)家在賺到一點錢后，就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。 家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權的集中對企業(yè)的發(fā)展曾起了重要作用。首先，單層次的治理結(jié)構保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權，做出的決策能更靈活的適應市場的變化。其次，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風險”問題與“代理成本”問題。家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感很強，委托代理關系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。但隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、規(guī)模的擴大和涉及領域的拓展，所有權與經(jīng)營權的集中既造成所有者不堪管理重負，又容易導致決策的失誤。表1被調(diào)查私營企業(yè)重大決策和一般管理決定的產(chǎn)生方式 單位：% 決策者經(jīng)營者一般管理決策決策平均數(shù)業(yè)主本人業(yè)主和主要管理者業(yè)主和其他人董事會其他人合計 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，%，%。董事會決策比例雖然比較高，但董事會并不是嚴格意義上由股東選出的，一般是投資者的聯(lián)席會議，而且董事會的決策對企業(yè)主來說一般只具有參考意義，企業(yè)主是否接受，本人有很大的選擇自由。 家族內(nèi)成員，家族企業(yè)現(xiàn)在已逐漸意識到培訓的重要性，并已開始進行了培訓工作。例如，派家族成員到示范性企業(yè)參觀、考察，學習經(jīng)驗，參加各種專業(yè)技術培訓班、研修班，針對企業(yè)的某些實際問題及時向業(yè)內(nèi)資深人士或者專家請教等等。經(jīng)過各種培訓，家族成員似乎有一種豁然開朗的感覺，思路開闊了，工作順手了。他們認為自己學了本領，并可終生為自己的企業(yè)服務，這筆錢花得很值。為了提高自己，他們不惜花大量的資金、精力。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當然，但為家族外成員花錢培訓就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無責任又無義務花錢培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個角度，他學了本領又不領我的人情，我沒必要花這冤枉錢；就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流動如此頻繁，培訓后沒干多久，他們又跳槽到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術。 這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會有不滿情緒，時間一長，員工看不到自己的前途，就會離開企業(yè)。據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在家族企業(yè)中比較嚴重。 在家族企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)優(yōu)秀員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面： (1)工作強度大，負擔過重。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)家族企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。 (2)處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。 (3)員工感覺沒有前途。員工應聘到家族企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在家族企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。 (4)企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理