【正文】 訂相應的權責體系，不同業(yè)務板塊權責體系、管控方式是具有較大差異性的，現(xiàn)行的一體化管理要求與管理精細化、規(guī)范化要求存在差距；二是沒有制訂專門的權責體系文件，集團與控股子公司權限劃分散落于相關管理制度中；三是集團與控股子公司組織職能劃分與邊界未進行明確確定，集團化管理管控范圍沒有清晰化文件，集團管控力不能得到最大發(fā)揮。其次是集團總部重要職能缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃職能、運營管理職能、營銷策劃管理職能、經(jīng)營性資產(chǎn)管理職能等。也正因為此，集團未詳細規(guī)劃、明確集團對各下屬控股公司的管理、業(yè)務監(jiān)控范圍，未明確不同業(yè)務板塊不同管理模式下集團與控股子公司權責劃分的界定，相關管控要求分散于各類業(yè)務管理制度中，加之戰(zhàn)略管理、運營管理的缺失，致使集團整體運營未來形成良好的運行機制，集團化管理尚處于初級階段。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施運行機制集團雖然已經(jīng)有一個“產(chǎn)權結構合理化、主營業(yè)務專業(yè)化、股權投資多元化、管理團隊職業(yè)化”的戰(zhàn)略目標，但比較籠統(tǒng)；雖然推行了目標責任書，但沒有制定近三、五年的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標未實現(xiàn)緊密結合，并制定相應的財務預算來保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)?，F(xiàn)就集團運營管理以及集團管控體系所作的思考，提出以下意見建議。業(yè)務、基礎設施投資與股權投資，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營一度退出集團主營業(yè)務，近幾年才又轉戰(zhàn)房地產(chǎn)二級市場并取得了令人矚目的成績。中洲集團管控體系意見與建議中洲集團經(jīng)過二十一年的發(fā)展，目前已基本形成房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設與企業(yè)孵化、基礎設施投資、股權投資四大板塊相互依托的企業(yè)集團架構。中洲集團獲得現(xiàn)有的成就，從外部環(huán)境來看得益于我國由于對集團的管理政策、制度、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財務以及業(yè)務運營經(jīng)營的有關數(shù)據(jù)涉及不深，對子公司的運作管理也僅是初步的側面了解，因此意見與建議多有不當之處，請指正。原因在于集團還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競爭戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)略目標分解到每一個業(yè)務單元上，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行各種資源的規(guī)劃。集團運營管理薄弱還體現(xiàn)在：個性化管理傾向較強、系統(tǒng)化制度傾向較弱。目前，集團層面沒有一個部門對戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃的制定、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控負責，因此無法形成良好的經(jīng)營監(jiān)控管理體系。（五）管理與業(yè)務流程、制度體系有待檢討集團在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關鍵的流程制度缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程制度、項目策劃管理流程制度、營銷策劃管理流程制度等，容易造成工作無章可循，影響效率。除上述存在問題外，集團現(xiàn)有管理與業(yè)務流程、管理制度已運行多年，加之集團戰(zhàn)略的調(diào)整，也迫切需要對各業(yè)務單元流程檢討與梳理，遺失補缺、完善提升，以進一步優(yōu)化流程，理順各流程之間的關系，增加關鍵流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程，并體系化完善各項制度。二是項目定位和規(guī)劃方案反復導致各項開發(fā)工作不能順利推進。（七）目標管理與績效考核問題目標管理沒有提升到企業(yè)運營與管理控制的高度，致使集團目標管理導向不明確，沒有形成目標層層分解及追蹤控制的機制，并由此造成集團缺乏對各職能部門、控腔子公司工作過程的控制，這一方面是集團職能戰(zhàn)略缺失原因所造成，也與集團運營管理的高層管理短板密不可分。二、集團管理問題解決辦法和管理建議（一）完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應的任務。（二）進一步加強集團化管理，明確不同板塊業(yè)務管控模式。同時大力改善集團運營管理個性化管理問題，系統(tǒng)梳理集團運營管理體系及制度化管理體系，加強集團一盤棋的運營管理機制，實現(xiàn)集團各職能部門與控股子公司在機制上的最大管理協(xié)同。當然，授權兩個最基本的前提是員工具備相應的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。集團流程體系應包括：集團整體經(jīng)營流程和業(yè)務運營流程。經(jīng)營業(yè)務流程包括投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產(chǎn)及控股參股公司股權處置流程等。并達到以下目標：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性；既是集團的運營系統(tǒng)，又是集團的培訓手冊。（七）目標管理與績效管理建議集團進一步完善目標管理體系：通過有效的戰(zhàn)略管理程序，制訂好三至五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并圍繞總體戰(zhàn)略制定好各業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，確定好集團每一階段的工作目標與工作步驟，并分解落實到各職能部門、控股子公司。本次方案主要就總體運營管控模式設計的部分層面提出建議與方案。BT（二）集團業(yè)務組合與戰(zhàn)略重點由于集團目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，同時集團化管理本身也有一個不斷調(diào)整、完善的過程，因此集團在戰(zhàn)略調(diào)整、完善提升集團化管理的過程中還存在著一定的管控風險，需要系統(tǒng)梳理集團管控體系，從而為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供組織與制度保證。的業(yè)務組合格局。房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略：未來三到五年內(nèi)主要致力于房地產(chǎn)、城市更新業(yè)務的專業(yè)化建設，以市場需求為導向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端投資策劃、土地獲取及項目策劃定位的能力，并整合成集團核心能力。進一步加強人力資源開發(fā)力度，不斷完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制。戰(zhàn)略管理中心：集團戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的制定與實施、戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整、業(yè)務核心流程的優(yōu)化資本運營中心：重大投資管理、債權股權融資管理、融資擔保管理財務監(jiān)控中心：資金計劃管理、預算控制、財務分析、審計監(jiān)察資源管