【正文】 以想見(jiàn)難度是很大的。第二層面的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。　　第二個(gè)問(wèn)題是憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒(méi)辦法存在。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國(guó)相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問(wèn)題　　一切擴(kuò)張與多元化如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就很危險(xiǎn)　　用什么來(lái)衡量一家企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個(gè)基本問(wèn)題來(lái)回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第四，憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？這四個(gè)問(wèn)題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問(wèn)題”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過(guò)是對(duì)自然法則和價(jià)值公理的遵守的過(guò)程，沒(méi)有了人類對(duì)自然法則和價(jià)值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個(gè)人內(nèi)心對(duì)人類自然法則和價(jià)值公理的追求既是我們奮斗的動(dòng)力，也是我們苦難的來(lái)源。　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德或者說(shuō)管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念?！　∪耸且环N很奇怪的動(dòng)物，不管是什么原因，人們對(duì)于被改變，或者說(shuō)強(qiáng)迫性的改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力?！　∈澜鐑?yōu)秀企業(yè)之所以長(zhǎng)盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。上面寫(xiě)道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價(jià)值觀：“我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利”。　　所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無(wú)論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過(guò)了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明?！　≡诿绹?guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ 中國(guó)加入ＷＴＯ標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化。有人說(shuō)中國(guó)人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來(lái)怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己?！　≡谶@種價(jià)值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會(huì)有什么不同？我在摩托羅拉工作過(guò)，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個(gè)信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重。而在這樣一個(gè)原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，會(huì)得到什么啟示呢？ 　　企業(yè)要使人性化的價(jià)值公理與商業(yè)化的贏利目的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因?yàn)檫@看起來(lái)是一個(gè)很難調(diào)和的矛盾?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J(rèn)同你所講的東西，那么，我會(huì)自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)， 但是，你不能強(qiáng)迫我。為什么會(huì)這樣？因?yàn)闄?quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒(méi)有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認(rèn)為，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻從來(lái)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。我們之所以痛苦的原因，因?yàn)槲覀兪侨耍侨司蜁?huì)犯錯(cuò)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對(duì)規(guī)律遵從的結(jié)果。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個(gè)問(wèn)題就是最基本的底線，如果底線都過(guò)不了，那么想持續(xù)就很危險(xiǎn)。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來(lái)，不是說(shuō)今天猛掙了幾個(gè)億，明后天就完蛋了。第三層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來(lái)的種子，既然是種子就不容易長(zhǎng)大，所以需要精心培育，重點(diǎn)選擇，這樣種子才能長(zhǎng)大、開(kāi)花、結(jié)果。當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對(duì)第一層面業(yè)務(wù)時(shí)，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說(shuō)第三層面了。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國(guó)相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問(wèn)題?！　∵M(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點(diǎn)所在。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競(jìng)爭(zhēng)力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。問(wèn)題不是出在錢上，面是出在人上。　　第四個(gè)結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)將面臨對(duì)手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。好在現(xiàn)在人們對(duì)那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對(duì)底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會(huì)因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過(guò)，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)。這正像管理大師彼得對(duì)那些身居要職的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過(guò)去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難?！　∥业慕Y(jié)論是，在中國(guó)，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒(méi)有對(duì)“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒(méi)有企業(yè)家對(duì)自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長(zhǎng)能力，進(jìn)入500強(qiáng)也就只是一個(gè)永遠(yuǎn)的夢(mèng)。 核心競(jìng)爭(zhēng)能力決定誰(shuí)笑到最后姜汝祥／文 2002923 聯(lián)想是中國(guó)的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級(jí)的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距，我們的著眼點(diǎn)主要在三個(gè)方面。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒(méi)錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干”?！　≡谌魏螘r(shí)候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)公司創(chuàng)業(yè)過(guò)程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財(cái)富。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)　　　　●聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機(jī)，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費(fèi)化，將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”　　●在任何一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對(duì)戴爾模式的三個(gè)金律：壓縮庫(kù)存，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)；直接銷售。　　“這是一個(gè)既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對(duì)此是信心百倍的。聯(lián)想的第一層面ＰＣ業(yè)務(wù)，明顯地將無(wú)法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場(chǎng)，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下。通過(guò)把握消費(fèi)者心理，通過(guò)品牌推廣，通過(guò)銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過(guò)在國(guó)企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點(diǎn)、消費(fèi)者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。在任何一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對(duì)戴爾模式的三個(gè)金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫(kù)存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、和直接銷售，這三個(gè)金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在除中國(guó)外的市場(chǎng)上都屢戰(zhàn)屢勝。所以我一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：聯(lián)想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)絕不僅僅是一個(gè)規(guī)模和品牌問(wèn)題，而是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合下的贏利模式問(wèn)題，為什么Ａｃｅｒ在國(guó)際市場(chǎng)終究無(wú)法成大器，原因也在于此?！　≡跇I(yè)內(nèi)人士看來(lái)，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成。　　但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力卻完全不同。據(jù)說(shuō)，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說(shuō)，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。與這種模式相對(duì)應(yīng)的是，ＩＢＭ、康柏在中國(guó)采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無(wú)助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來(lái)。　　如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會(huì)發(fā)現(xiàn)這場(chǎng)戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化擴(kuò)張能力與聯(lián)想的國(guó)際化擴(kuò)張能力。這正如戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營(yíng)的副總裁凱思這些ＩＢＭ與康柏都沒(méi)做到，聯(lián)想更不可能做到。第一：戴爾是公認(rèn)的沒(méi)有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒(méi)有核心技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對(duì)那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒(méi)有核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無(wú)數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒(méi)有一家挑戰(zhàn)成功?！　∈裁词恰安粦?zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力融為一體的競(jìng)爭(zhēng)性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開(kāi)辟另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對(duì)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)格局。但聯(lián)想模式對(duì)經(jīng)銷商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴于消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可（多付錢）。在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少?！　〉诙翰灰噲D很快成為國(guó)際ＰＣ老大。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”?！睏钤獞c這樣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說(shuō)，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說(shuō)，“聯(lián)想的問(wèn)題是不會(huì)駕御有本領(lǐng)、不太聽(tīng)話的人。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點(diǎn)，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點(diǎn)”。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信 注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)?！　〉诙?，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾，從海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比的。海爾對(duì)此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司”。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個(gè)良好的制度體系作為行動(dòng)的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個(gè)偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨(dú)特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競(jìng)爭(zhēng)能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會(huì)有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時(shí)間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？　　　●海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！　『柲懿荒艹蔀橹袊?guó)的ＧＥ？美國(guó)《商業(yè)周刊》最近就對(duì)海爾的未來(lái)提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時(shí)候，白色家電的分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長(zhǎng)的陣痛。那么贏利情況如何呢？公司說(shuō)所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒(méi)有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個(gè)專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個(gè)謎?！　。牵湃绾斡舆@種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項(xiàng)重大舉動(dòng)：第一，發(fā)展另一個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。　　所以，是非評(píng)說(shuō)并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來(lái)無(wú)疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對(duì)公司的生存起過(guò)重大作用的舉措，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。　　什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到