【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計(jì)算機(jī)市場(chǎng)擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營(yíng)的中國(guó)本土公司；第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱(chēng)的中國(guó)公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代；第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與個(gè)人魅力。　　戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來(lái)，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時(shí)代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒(méi)有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒(méi)有核心技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對(duì)那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒(méi)有核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷(xiāo)，無(wú)數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷(xiāo)，但沒(méi)有一家挑戰(zhàn)成功?！　”砻婵磥?lái)，戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單：直接向客戶(hù)銷(xiāo)售，從而降低中間人的成本，大量買(mǎi)入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉(cāng)庫(kù)，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。然而在我看來(lái)，戴爾的成功是劃時(shí)代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過(guò)去只有可口可樂(lè)、寶潔等生產(chǎn)消費(fèi)品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到?！　∈裁词恰安粦?zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力融為一體的競(jìng)爭(zhēng)性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開(kāi)辟另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對(duì)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)格局。低成本的直銷(xiāo)加上對(duì)商業(yè)客戶(hù)戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施能力是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，二者的融合使得戴爾的對(duì)手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價(jià)之后還有很大的利潤(rùn)潛力，結(jié)果就只好望而卻步。　　聯(lián)想也有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而這一核心競(jìng)爭(zhēng)力卻很難與它的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴(lài)于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠(chéng)，相反，戴爾往往通過(guò)降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購(gòu)量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴(lài)于消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可（多付錢(qián)）?！　∷裕?lián)想宣布進(jìn)軍電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實(shí)上，這種情況在當(dāng)年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過(guò)。在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷(xiāo)成家的制造商要想在直銷(xiāo)上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對(duì)聯(lián)想的建議是：　　第一：不要試圖在分銷(xiāo)和直銷(xiāo)兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過(guò)去的分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷(xiāo)”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷(xiāo)增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷(xiāo)，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來(lái)的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點(diǎn)就說(shuō)得對(duì)，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來(lái)講，中國(guó)的這個(gè)餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個(gè)餅做大。　　第二：不要試圖很快成為國(guó)際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說(shuō)了，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的國(guó)際化基本上沒(méi)有什么幫助，搞定中國(guó)市場(chǎng)不一定就能照樣搞定國(guó)際市場(chǎng)，安心地將中國(guó)市場(chǎng)做好，戴爾不可能將所有的市場(chǎng)吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個(gè)廣大的ＩＴ服務(wù)市場(chǎng)?！　〉谌?聯(lián)想的未來(lái)會(huì)是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點(diǎn)，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的研究和對(duì)消費(fèi)者的把握獲得新的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無(wú)線終端與計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化上，再走出一條中國(guó)化的道路。　　我們相信聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入“楊元慶”時(shí)代，在這一點(diǎn)上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時(shí)代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實(shí)是對(duì)那個(gè)年代“計(jì)劃利益與市場(chǎng)利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實(shí)”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺(tái)伊始的第一件事，就是找國(guó)際咨詢(xún)公司去做“戰(zhàn)略”，因?yàn)樗麄冃睦锴宄?，遺產(chǎn)是有價(jià)值的，但能夠長(zhǎng)期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實(shí)用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會(huì)價(jià)值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶(hù)基礎(chǔ)上的“價(jià)值理念”，只不過(guò)這一切需要時(shí)間?！　　拔覀冏畛跏莿?chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的文化，第四階段是團(tuán)隊(duì)親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個(gè)圈?！睏钤獞c這樣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說(shuō)，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說(shuō)，“聯(lián)想的問(wèn)題是不會(huì)駕御有本領(lǐng)、不太聽(tīng)話的人。”（《環(huán)球企業(yè)家》第七期）　　事實(shí)上，問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽(tīng)話”，一個(gè)公司在凝聚人的問(wèn)題上，我覺(jué)得關(guān)鍵在于用什么來(lái)凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過(guò)重視事實(shí)與數(shù)據(jù)，建立對(duì)結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來(lái)凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過(guò)什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶(hù)、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國(guó)特色”的“實(shí)用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點(diǎn)，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點(diǎn)”。對(duì)于在中國(guó)致力于10年后成為國(guó)際一流公司的ＣＥＯ來(lái)說(shuō)，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個(gè)詞上：祝福。 中國(guó)超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？姜汝祥／文 20021021 “中國(guó)著名企業(yè)與世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專(zhuān)稿之三 　　 到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。恭維和喜愛(ài)是一致的，但恭維和喜愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候?！　≡谖铱磥?lái)，ＧＥ這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋爾奇的時(shí)候想問(wèn)的問(wèn)題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力。用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念　　　　●絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒(méi)有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子?！　　窈柕某晒κ墙?jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)?！耥f爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒?！　『栍泻軆?yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例。在眾多依賴(lài)資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。　　從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴(lài)于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱(chēng)張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。　　絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造結(jié)合起來(lái)，這在中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱(chēng)得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿(mǎn)是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。　　海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中的一個(gè)誤會(huì)?！　埲鹈艉茏鹁矗牵诺捻f爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)ＧＥ運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)ＧＥ的未來(lái)發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信 注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的?！　∥也恢篮柺欠褚庾R(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化?！岸嘣澈蟮南葳迮c支撐力量”　　●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？　　●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問(wèn)題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路?！　“凑蘸枺茫牛蠌埲鹈糇约旱目偨Y(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。　　但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來(lái)概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類(lèi)的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)?！　∵@是一個(gè)真正充滿(mǎn)陷阱的增長(zhǎng)之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來(lái)看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)?！　『栵@然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說(shuō)，ＧＥ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點(diǎn)：　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證