【正文】 薪資起點線。根據(jù)職位工資的中點設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。進(jìn)行科學(xué)職位評價，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。年終獎： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。 名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎。 優(yōu)點：鼓勵團(tuán)隊完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo) 特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員項目獎金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進(jìn)行資格綜合考核認(rèn)定。 （2）月績效工資：工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后每月發(fā)放，約占整個工資的30％。C． 薪資結(jié)構(gòu)。 （6）職能工資。 （4）特殊貢獻(xiàn)獎。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。試行總監(jiān)級（含）以上人員年薪制。未取得升等的資格前，可以通過職務(wù)加給薪級往上調(diào)整 。同一薪等確有六個薪級，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對于久未調(diào)動職務(wù)的人，如果變此喪失調(diào)薪的機(jī)會，似乎也有所交代不過去?；拘劫Y：同樣職等，擔(dān)任同樣工作；但不同學(xué)歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學(xué)歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎金，也用基本薪資計算，除了基本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個月的年終獎金，總是比1個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。體現(xiàn)了公司的管理層次； 2。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。而對于已經(jīng)有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大”。改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機(jī)構(gòu)改革；按公司崗位歸級標(biāo)準(zhǔn)，重新進(jìn)行了崗位歸級；建立并實行了科學(xué)合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結(jié)合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。獲取個人公平的方法是將員工績效和該員工的薪酬結(jié)合起來，從而保證個人績效越好的 員工的報酬也越高。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，去判斷公司整體薪酬水平與外部市場相比的整體競爭力如何。注重前瞻性與可行性相結(jié)合；2。增設(shè)企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。于是，一個極為現(xiàn)實的話題便擺在企業(yè)經(jīng)營者面前：如何使我的“大排”不比別人小，即如何保持企業(yè)薪資的競爭力？改革思路總方針: “總體設(shè)計，多維兼顧，分步實施，逐步推進(jìn)”薪資改革的重點：A。 正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機(jī)會留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動機(jī)激勵留人。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)員工順從與激勵員工行為的多種功能。公司應(yīng)該采用什么樣的報酬形式？　　 對于各種各樣的報酬方式，很難找出一個系統(tǒng)的模式。優(yōu)點:員工收入波動較小，員工安全感很強(qiáng)。崗位技能工資制為主、崗位職務(wù)工資制為輔).(薪酬管理與組合:獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼中等的福利水平 )1高彈性薪酬模型,特點:績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。標(biāo)準(zhǔn)工資總額的確定 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 / 122。 工資總額按照銷售收入的一定比例確定； B。精度管理；人性化機(jī)制。1． 能力主義；2。深化薪資改革 激活人力資源1．薪酬設(shè)計及管理是企業(yè)激勵機(jī)制的核心，它對調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，是人們最為關(guān)切、敏感的人力資源管理活動。資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）2． 管理職與專業(yè)職并重；4。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強(qiáng)。員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險； C。月度實際工資總額總額 =月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例 工資計提比例：工資計提比例的確定方案一 根據(jù)目前情況計算計提比例。提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降成本費(fèi)用和提高銷售額等幾個方面進(jìn)行。優(yōu)點:激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系。缺點:缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關(guān)注的側(cè)重點不同，它的最終目的都是盡可能準(zhǔn)確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進(jìn)而促進(jìn)員工績效的提升，這一點是相同的。一個流行的趨勢是細(xì)分報酬的組成成份，另外一個重要趨勢是基于績效的報酬方式多樣化。因此唯有在薪酬設(shè)計上以績效與技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運(yùn)行機(jī)制，同時改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實際的操作上，少有成功的典范。發(fā)展留人也好，動機(jī)留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的彈性。D。成長性與平衡性相結(jié)合。B． 內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。D． 程序公平：所謂程序公平就是指薪酬管理的具體操作程序應(yīng)該體現(xiàn)出公平性。（以上是為達(dá)到改革預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)公司內(nèi)部各單位的實際情況，規(guī)定在“挖人” 這個問題上，我認(rèn)為：高薪是基礎(chǔ)，在其他條件上平等的前提下，人才一定會為薪水而波動。在本次調(diào)查中，一種普遍存在的觀點：對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”，超過了８０％的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對的。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。就能夠降低員工的不公平感； 3。2．職務(wù)加給：是與擔(dān)任的工作有關(guān)。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。 3。經(jīng)營者年薪制是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付核心管理層收入的一種分配形式。實行崗位基礎(chǔ)工資和年功工資包干使用，效益貢獻(xiàn)工資按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標(biāo)目標(biāo)否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益多作貢獻(xiàn)。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的員工進(jìn)行獎勵。按照崗位歸級標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)崗位職責(zé)確定的機(jī)關(guān)單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。新設(shè)計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是月績效工資；三是綜合補(bǔ)充獎金。 （3）獎金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每年一次，不低于整個工資的20％（4）補(bǔ)充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎(chǔ)上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；研發(fā)人員按實現(xiàn)效果除參加個人按比例提成提成外，并參加團(tuán)隊按比例提成提成。團(tuán)隊獎勵計劃: a. 功勞薪金計劃：以績效評分與薪酬增長掛鉤。 缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵1年終獎：想說愛你口難開（讓人愛又討厭） 1。 缺點：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）B。其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)； 當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。（5）在對所有崗位的職位進(jìn)行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。E，薪資劃分。其中，在某些級別有重疊。定級”的主要依據(jù)是任職崗位的職責(zé)與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個人能力及業(yè)績表現(xiàn)。新的薪資架構(gòu)由崗位職級工資與崗位績效工資兩部分組成。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。而要付出一定的心智，它是度量活勞動支出的尺度之一。工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報酬因素。 a。 b。報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。A。外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。但其極易打擊新進(jìn)員工的積極性，也不力于個人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。評估時應(yīng)仔細(xì)評價獎金的設(shè)置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風(fēng)馬牛不相及。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)低。其實質(zhì)是：通過強(qiáng)調(diào)勞動力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性。人工成本的投入是否科學(xué)有效，決定著勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的源泉；A． 人工成本與物耗成本不同的特點是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動者的積極性； C。沒有高效率、低成本，就不可能實現(xiàn)高效益，從而也就不可能實現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。 B。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強(qiáng)弱，找到自己的不足，從而改變?nèi)斯こ杀镜耐度敕较蚝退?，使人工成本使用得更加合理。但是勞動分配率指?biāo)一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進(jìn)行分析比較，或?qū)ν黄髽I(yè)的不同時期進(jìn)行比較。當(dāng)企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。但是，如果僅看某一點的人均人工成本指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個指標(biāo)反映了企業(yè)人工成本在總成本的比重。 四、適度的人工成本控制標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。歷史數(shù)據(jù)推算法 A依歷史（不低三年）數(shù)據(jù)求出“人力成本率”=人力總成本247。臨界利益率 臨界利益率=臨界利益247。附加值；附加值=銷售額購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值247。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調(diào)查，進(jìn)行薪酬設(shè)計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資； 4．薪酬依職務(wù)（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調(diào)整的規(guī)則透明化；進(jìn)行個人定薪 1。個人感情因素； D。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會增大招聘難度； 3。外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時會降低員工的工作效率。把工作重點放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設(shè)計師、技術(shù)板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務(wù)一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項目組管理人員等；三線工資是指間接服務(wù)于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務(wù)部門等管理人員。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。詳見《TZM考核管理制度》。 （2）．效益貢獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時，可發(fā)一次性效益獎。由于崗位基礎(chǔ)工資設(shè)一崗數(shù)級、以能定級并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進(jìn)行考試考核。公司內(nèi)部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分職員進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡。2一種是縱向比較，即上下級之間的比較。23.“精神薪資”（花多少錢來