【正文】 人把核心技術(shù)拿走了。為什么出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題？當(dāng)時(shí)著急嘛。這個(gè)軟件開(kāi)發(fā)就運(yùn)行不下去，成了廢物，半年投入全部拋湯了。一個(gè)凳子、桌子，貨幣資金它的效用是有限的，1000萬(wàn)現(xiàn)金，一年收益率10%，20%，是能封頂?shù)模肆Y本封不了頂，能掙100萬(wàn)的人激勵(lì)的好能掙200萬(wàn)，甚至是500萬(wàn)，這是正反饋。什么是做得好呢？我說(shuō)我出去總給清華的牌子上貼金子的時(shí)候，這個(gè)學(xué)校是做得好的，我要整天靠你清華牌子賣你清華牌子，你就是失敗的。其實(shí)我與幾個(gè)副校長(zhǎng)關(guān)系很好，有兩個(gè)是學(xué)物理出身的，很熟，我經(jīng)常給他們講，你不能擠榨我，你擠榨不了我。我講課在我們學(xué)院是前五名，我們學(xué)院110號(hào)人，今年毛收入7500萬(wàn)元，明年是1個(gè)多億，這與你們做家電的1個(gè)多億完全不一樣，我們是無(wú)本生意，2500平方米的房子是別人捐的，辦公室是別人裝修的，設(shè)備是別人捐的，我們什么也沒(méi)有，就是一個(gè)人力資本。我79年上清華，給我的房子是50年代的，總面積52平方米的舊房子，每月幾千元的工資。第三個(gè)是難以擠榨。管理中能把信息不對(duì)稱的、難以度量的的監(jiān)督成本和信息不對(duì)稱作出的錯(cuò)誤決策的損失變成一種獎(jiǎng)勵(lì)給你的時(shí)候，是不是更好？我整天盯著你，你不高興。比如，在辦公室你看到員工在編程，忙的不得了，看著挺勤奮的，你知道他在干什么嗎？他可能在干自己的私活。第二是信息不對(duì)稱，難以監(jiān)督?？赡苣銜?huì)問(wèn)：你怎么能值那么多錢(qián)呢？這就是他的虛擬、無(wú)形和難以度量。我第一次使用計(jì)算機(jī)是1981年，用單板機(jī)，然后283858奔Ⅱ、奔Ⅲ、奔騰4，所有系列計(jì)算機(jī)我全都有。比爾由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人的依附關(guān)系發(fā)生了變化，管理和控制變的相當(dāng)難了。問(wèn)題出在：把后邊操作性的東西搞得很細(xì)致，方向可能是錯(cuò)誤的。許多做咨詢的，剛畢業(yè)沒(méi)做過(guò)企業(yè)，他上來(lái)就給你講業(yè)務(wù)流程，這東西對(duì)不對(duì)？對(duì)。為什么這樣講，我是學(xué)物理出身的，物理里面十分重視初始條件和邊界條件，任何事情的初始條件和邊界條件都決定了以后運(yùn)作的變化。這意思是說(shuō)一個(gè)企業(yè)不在乎做高科技還是低科技，關(guān)鍵是營(yíng)運(yùn)模式。比如我們處于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)交叉地帶，沒(méi)讀過(guò)大學(xué)，做小老板又不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房地產(chǎn)和休閑渡假。從中國(guó)各種經(jīng)濟(jì)層面，我們都能找到生存和盈利的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于運(yùn)營(yíng)方式，賺錢(qián)得動(dòng)腦筋。原因是美國(guó)農(nóng)民已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化生產(chǎn)了，90年代農(nóng)場(chǎng)全部是機(jī)械化的，已經(jīng)沒(méi)有傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)了，就是工業(yè)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次，比較整齊，因此美國(guó)貧富懸殊不像中國(guó)這么大。我們的模式差異太大了，而且貧富差異也大。中國(guó)是一個(gè)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)全方位過(guò)渡的一個(gè)社會(huì)，在中國(guó)可以找到2000年前的生產(chǎn)模式，也可以找到最現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。我可以說(shuō)哪個(gè)行業(yè)都賺錢(qián)，哪個(gè)行業(yè)也都不賺錢(qián)。不然不會(huì)有這么多的下崗工人。過(guò)去馬克思講人的自由時(shí)說(shuō)：人沒(méi)有絕對(duì)的自由，因?yàn)槿耸巧鐣?huì)關(guān)系的總合，體現(xiàn)你對(duì)別人的依賴性。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，地主占有絕對(duì)支配權(quán)，農(nóng)民今天不干活，今天就沒(méi)飯吃。70—80年代以來(lái)，進(jìn)入由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)最大的轉(zhuǎn)型時(shí)期，這是一種革命性變化，影響了許多社會(huì)規(guī)則的變化，并引起了一系列思想、制度的混亂和人的浮躁。公司治理為什么這么重要？因?yàn)榄h(huán)境變化太快，全球化、國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化，天天在變?，F(xiàn)在人力資本發(fā)生了很大的變化，激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)與過(guò)去發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金有了很大的差別，這個(gè)設(shè)計(jì)包含了原則和方案。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。這使我想起了管理的最高境界，美國(guó)是個(gè)治理很好的國(guó)家，克林頓當(dāng)年出了那么大的事，國(guó)家治理依然很好，沒(méi)有出現(xiàn)動(dòng)蕩，這就是它的機(jī)制好。前面“胡蘿卜”是引，后面“大棒”是趕，不往前走也得走。管理的精髓不外乎“胡蘿卜加大棒”。二是怎么把那幾個(gè)人搞定。知識(shí)分子每天想的東西跟你想的不一樣，要有5個(gè)人的話，每個(gè)人都能制約你。我國(guó)這20多年好處就是抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展不動(dòng)搖，其它該忍的忍，大方向不變，小政策當(dāng)然不斷的變。據(jù)哈佛統(tǒng)計(jì)：一個(gè)企業(yè)能戰(zhàn)勝對(duì)手至少有兩個(gè)特點(diǎn)，一是企業(yè)高層有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，二是經(jīng)理人班子有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。 三聯(lián)集團(tuán)人力資源部2附：《戰(zhàn)略層次的激勵(lì)約束機(jī)制與資本運(yùn)作》講義戰(zhàn)略層次的激勵(lì)約束機(jī)制與資本運(yùn)作清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 教授 張?zhí)諅? 博士（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）（一） 公司治理面臨的新問(wèn)題 公司治理的重要性從經(jīng)濟(jì)管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對(duì)路，找對(duì)人。走對(duì)路是戰(zhàn)略；找對(duì)人是實(shí)施。這道理大家都知道，很通俗。治大國(guó)若烹小鮮，就是說(shuō)治國(guó)要保持穩(wěn)定性和一貫性，不能翻來(lái)覆去折騰。我認(rèn)為搞定人是企業(yè)最核心的問(wèn)題?？渴裁?？你手上總得有許多資源去搞定人，其實(shí)不僅是資源，不是錢(qián)的問(wèn)題、分房子、分汽車的問(wèn)題，這里頭有很多其他東西?！昂}卜”是激勵(lì)，“大棒”是約束。這是我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在做企業(yè)做得還比較輕松。所以，一個(gè)企業(yè)機(jī)制上能運(yùn)作到這種地步，才算一個(gè)好的企業(yè)。中國(guó)文化也體現(xiàn)在這里。下午講價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析、企業(yè)資源識(shí)別，實(shí)際是補(bǔ)充上午講的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再講財(cái)務(wù)分析，通過(guò)報(bào)表看出大概問(wèn)題來(lái)。所以一個(gè)企業(yè)做5年規(guī)劃是不可想象的，能做3年規(guī)劃就已經(jīng)不得了了。這個(gè)轉(zhuǎn)型期的一大特點(diǎn)是人與資本的關(guān)系發(fā)生了重大變化。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)收成有個(gè)季節(jié)問(wèn)題，地主有存儲(chǔ)，沒(méi)有土地的農(nóng)民對(duì)地主的依附就非常強(qiáng)。當(dāng)這種制約關(guān)系很大的時(shí)候，你根本沒(méi)有自由；當(dāng)這種依附關(guān)系變小的時(shí)候，你才有真正的自由。其實(shí)下崗的本質(zhì)是他沒(méi)有別的技能，他對(duì)企業(yè)依附太強(qiáng)，企業(yè)不要他時(shí)，他沒(méi)有任何引以為生的謀生手段，所以才會(huì)下崗，被資本拋棄。因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)賺錢(qián)，很多人馬上撲上去，很快利潤(rùn)率就沒(méi)了，有的就半年到一年。要到中國(guó)西部，尤其是郊區(qū)去看一下農(nóng)村的生產(chǎn)模式，估計(jì)還殘存著2000年前就有的生產(chǎn)模式。說(shuō)白了，中國(guó)人口太多，而且絕大多數(shù)人口在底部，處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代沒(méi)有完成。從這種差異中要尋求什么機(jī)遇呢？在中國(guó)的每個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，你都能找到贏利的方式。所以，有些老板問(wèn)我該干什么的時(shí)候，我說(shuō)什么都可以干，關(guān)鍵是尋找正確的運(yùn)營(yíng)方式。我現(xiàn)在也是在做這個(gè)項(xiàng)目，主要是讓他們有口飯吃，也沒(méi)想做大，幾百畝地圈起來(lái)，并搞了個(gè)合同，有生之年不讓他賣掉。為什么現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家很吃香，有很高的講課收入。當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)策略好或壞的時(shí)候，是依據(jù)他的全體和邊界制約條件。企業(yè)管理需不需要？要。因此，第一是走對(duì)路，第二是把人往這條路上趕?，F(xiàn)在我們?cè)侔言蛘归_(kāi)一點(diǎn)，這對(duì)后面討論激勵(lì)約束原則有好處。蓋茨20年前根本不知道自己值多少錢(qián)，那時(shí)哈佛大學(xué)也不知道他值多少錢(qián)，當(dāng)時(shí)，比爾當(dāng)年比爾一般是怎么做呢？比如我來(lái)應(yīng)聘，你也不知道我到底能創(chuàng)造多少價(jià)值，這樣，我們先試用，你保底給多少，干到多少給多少，再干到多少我給你加，行不行？我覺(jué)得這辦法挺合理，我也不知道自己值多少錢(qián)，現(xiàn)在有保底的，還可以提。不對(duì)稱是指你知道的我不知道。他看見(jiàn)你來(lái)了，把屏幕一切換，你一走，又切換到私活上去了，這時(shí)監(jiān)督就非常難。我現(xiàn)在把盯你的成本變成獎(jiǎng)金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢(qián)一樣，方式發(fā)生了變化。其實(shí)，清華是最不珍惜人才的，因?yàn)榈教幎际遣┦?，太多了，誰(shuí)愛(ài)走就走，愛(ài)來(lái)就來(lái)。你認(rèn)為我價(jià)值多少呢？現(xiàn)在我就在校長(zhǎng)房子對(duì)面買(mǎi)的房，面積比校長(zhǎng)的大，比校長(zhǎng)的好，他140平方，我170平方，他怎么評(píng)價(jià)我？沒(méi)法評(píng)價(jià)我。我們比清華同方，對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)不小，但學(xué)校對(duì)我們整天卡來(lái)卡去，但擠榨不了我。本來(lái)他管我也很容易，想要調(diào)動(dòng)我的積極性很容易，我到現(xiàn)在還圖什么，不就是圖個(gè)對(duì)我的尊重嗎？人的需求最高就是尋求尊重，不就是這一點(diǎn)嘛?，F(xiàn)在問(wèn)題是，我們是在為清華牌子貼金，但很大一部分人在外廉價(jià)賣清華的牌子，這是讓我們很郁悶的事情。如果加上負(fù)號(hào)，會(huì)成事不足敗事有余，對(duì)這個(gè)人搞不好，他會(huì)給你搞個(gè)雞飛蛋打。你再找他，找不到，打手機(jī)，換掉了?，F(xiàn)在就接受教訓(xùn)，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒(méi)有金鋼鉆，我不會(huì)攬這個(gè)瓷器活。不能在同一個(gè)地方摔兩次，那就是愚蠢了。一個(gè)打火機(jī)成本可以做到8分錢(qián)到1毛錢(qián)，批發(fā)2毛，到柜臺(tái)1元。劉永好四兄弟，后來(lái)每個(gè)人分一攤，反而親如兄弟。沒(méi)有任何現(xiàn)成的模式是可以學(xué)得到的，環(huán)境不一樣。即使是合伙企業(yè)、家庭企業(yè)，內(nèi)部也要有個(gè)自控，有個(gè)公司治理?；萜杖ツ瓴①?gòu)時(shí)，老家族的人投票反對(duì)，經(jīng)理層就接了很多散戶爭(zhēng)投票權(quán)。中國(guó)有黨委，黨管干部，有計(jì)委、監(jiān)委，有這么多機(jī)構(gòu)都控制不了，要有多家大股東，那更搞不定。說(shuō)我們有8大股東，很好協(xié)調(diào)，一問(wèn)他們是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這比較好一點(diǎn)。這是中國(guó)的現(xiàn)實(shí)，我認(rèn)為管理沒(méi)有絕對(duì)好與壞之說(shuō)。這是講董事會(huì)制度安排是分散好還是一股獨(dú)大好。我去講發(fā)展戰(zhàn)略，課后用餐時(shí)談到三九擴(kuò)張發(fā)展遇到的一些問(wèn)題，原來(lái)三九集團(tuán)與三九控股的確沒(méi)有分開(kāi)，趙新先把上市公司的錢(qián)跟企業(yè)集團(tuán)的錢(qián)一樣調(diào)用。第一，能否在信息不對(duì)稱的情況下選擇最有能力的人當(dāng)經(jīng)理。決策就是在信息不對(duì)稱情況下拍板，有一定的風(fēng)險(xiǎn)性；第二，這個(gè)人能不能長(zhǎng)期關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展，不是搞殺雞取卵、短期行為；第三，他的利益是否和股東利益一致；第四，他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是不是分?jǐn)偭耍绻惺找娴脑?，是否承?dān)著風(fēng)險(xiǎn)。（二） 公司治理層次的戰(zhàn)略問(wèn)題課前了解了一下三聯(lián)面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和人才培養(yǎng)的問(wèn)題，我想增加一點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資本和企業(yè)文化的關(guān)系問(wèn)題，下午再講戰(zhàn)略層次的的財(cái)務(wù)。比如銀行，他不是股東，員工也是利益相關(guān)者，做企業(yè)不僅要使股東利益最大化，還要使員工利益得到體現(xiàn)，通過(guò)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值。決策的流程：股東大會(huì)管經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方針，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策和控制，管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的創(chuàng)立和實(shí)施，這是決策的分工和協(xié)作流程。簡(jiǎn)單講，公司治理戰(zhàn)略層次決策，包括并購(gòu)、融資、出售資產(chǎn)等戰(zhàn)略決策，要建立一個(gè)戰(zhàn)略決策機(jī)制和決策流程。因此，過(guò)去做什么都賺錢(qián)，有個(gè)好機(jī)制就很容易獲得利潤(rùn)，現(xiàn)在做什么都比較難賺錢(qián)。我96年給三九做MBA項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)，在那里住了半個(gè)月，專門(mén)研究他的戰(zhàn)略。前面是一套遠(yuǎn)景和反饋，然后是目標(biāo)分解。一般的戰(zhàn)略模式是這么分析，首先要知己知彼，大的方面要分析國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)，企業(yè)外部環(huán)境分析，包括國(guó)家、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、企業(yè)價(jià)值鏈分析。這是外部因素，它滲透到每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都通過(guò)控制和反饋方式對(duì)它形成支撐。還有個(gè)蘇沃特分析，就是優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)分析。有什么問(wèn)題、什么危險(xiǎn)，都可以分析得十分透徹，它在一個(gè)框架下建立起來(lái)了，任何一個(gè)行業(yè)進(jìn)入時(shí)，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。哈佛是出管理思想的，并且是前瞻性的，我們是否要完全學(xué)過(guò)來(lái)呢？也不是。不同人抵抗力不一樣，一個(gè)藥方，有人管用，有人不管用。要找擅長(zhǎng)的、增值比較大的環(huán)節(jié)，而不要找不擅長(zhǎng)的、增值小的環(huán)節(jié)。我們知識(shí)升值的部分，各種輔助工作、服務(wù)工作都外包。我講課擅長(zhǎng)領(lǐng)域是公司戰(zhàn)略層次人力資本、公司戰(zhàn)略層次的財(cái)務(wù)、公司戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化。比如你來(lái)參加培訓(xùn)，肯定是要花錢(qián)的，這是成本還是資本呢？從貨幣角度是成本，但從你得到的思想的享受、對(duì)你將來(lái)工作的好處，你這個(gè)人精神上升了一個(gè)層次，人力資本價(jià)值得到了提升，因此你公司資產(chǎn)負(fù)債表的表外業(yè)務(wù)當(dāng)中，你的無(wú)形資產(chǎn)是得到提升的。很多人在資產(chǎn)負(fù)債表里搞不清它的位置，說(shuō)：廣告支出買(mǎi)了什么東西？買(mǎi)桌子很容易知道，有了資產(chǎn)，廣告買(mǎi)了什么？買(mǎi)了品牌。這是講的資源是攤進(jìn)成本，而資本是無(wú)形資產(chǎn)。這個(gè)要求層次很高了，這也是為什么經(jīng)濟(jì)學(xué)家、金融學(xué)家切入的原因，經(jīng)濟(jì)學(xué)家中，北大的張維迎是研究信息不對(duì)稱情況下如何進(jìn)行公司治理的專家。經(jīng)過(guò)交談了解，我問(wèn)他：為什么這些人要走，工資高反而要走？其中兩個(gè)人住我隔壁，我曾問(wèn)過(guò)他們企業(yè)狀況，他們說(shuō)人心比較散，年輕人并不過(guò)于看重工資，更在乎個(gè)人成長(zhǎng)。電信分業(yè)后，使用計(jì)費(fèi)系統(tǒng)不完全找他了，他的銷售額就停止或增長(zhǎng)不快了，只能保幾個(gè)大的客戶，產(chǎn)品并未轉(zhuǎn)型，開(kāi)發(fā)了兩個(gè)新產(chǎn)品并未成功。②不能把管理不到位簡(jiǎn)化為激勵(lì)問(wèn)題還有一個(gè)是將管理不到位簡(jiǎn)化為激勵(lì)問(wèn)題。這就形成了公司核心人物沒(méi)錢(qián)買(mǎi)股，而一般工作人員有錢(qián)買(mǎi)了股。在家管小孩也是這樣：我給10元錢(qián)你去做吧，你去買(mǎi)瓶醬油，多的錢(qián)算你的。可是光講道理是不行的，可以先刺激、利誘他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。很多人把管理不到位簡(jiǎn)化為加強(qiáng)激勵(lì)問(wèn)題。因?yàn)樗麑?duì)公司命脈核心沒(méi)有掌握，很容易找到這樣的人，替代成本很低。很多軟件公司，一個(gè)項(xiàng)目來(lái)了，招10個(gè)人通宵達(dá)旦地做，做完后項(xiàng)目組解散，這個(gè)成本很低，但后續(xù)維護(hù)非常的高，因?yàn)檐浖S護(hù)是互相協(xié)同的，如果一個(gè)人形成要求的話，變成每個(gè)人都不可替代，10個(gè)人在項(xiàng)目中的確不可替代。再到俄羅斯去拼裝。但公司一般希望長(zhǎng)期穩(wěn)定。與美國(guó)相比，如果美國(guó)軟件是博士水平的話，中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)只處于幼兒園水平。這么大一個(gè)系統(tǒng)，每出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，他馬上能找到并打上補(bǔ)丁，還不影響別的東西，誰(shuí)能做到這一點(diǎn)。我再講點(diǎn)中美企業(yè)的差異，中國(guó)的好企業(yè)都是政府特別捧著的；美國(guó)的好企業(yè)是政府特別限制的。中間的奧妙，不要以為在哈佛學(xué)得到，不要以為請(qǐng)個(gè)老總講次課就能悟出來(lái)，天下沒(méi)有這么便宜的事情?？梢赃@么說(shuō)，微軟在做出Windows系統(tǒng)的時(shí)候，他沒(méi)有花這么多的錢(qián)。他這個(gè)軟件從那么小做到這么大，沒(méi)有人能控制的了他，而且他能正常運(yùn)作，出了問(wèn)題馬上打補(bǔ)丁，這是不得了的，中國(guó)沒(méi)有哪個(gè)軟件企業(yè)可以做到這一點(diǎn)。很遺憾的是中國(guó)想成為世界工廠的時(shí)候，我們根本沒(méi)有提出制造業(yè)的一點(diǎn)點(diǎn)新的生產(chǎn)理念來(lái)。說(shuō)到激勵(lì)問(wèn)題我們國(guó)家是有許多教訓(xùn)的，例如紅塔集團(tuán)的儲(chǔ)時(shí)健，他只所以犯錯(cuò)誤，除了其它因素以外，給他的報(bào)酬太低也是一個(gè)相當(dāng)重要的原因，儲(chǔ)時(shí)健的工資才3000多元，國(guó)家對(duì)儲(chǔ)時(shí)健沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)嘛?，F(xiàn)在國(guó)家稅收為什么天天去打私營(yíng)企業(yè)的逃稅呀？因?yàn)閲?guó)家稅收大大減少，其中煙稅是最大一筆稅，紅塔山一下子少了100多億，中央就不得了，馬上找云南換班子。你以為是房子啊，那個(gè)計(jì)算機(jī)啊被人搬走了叫國(guó)有資產(chǎn)流失?。?guó)企最大的資產(chǎn)流失是人才，不是那些有形的東西，那總是小量的。我在1999年給清華同方設(shè)計(jì)持股計(jì)劃的時(shí)候，管理層持股方案到現(xiàn)在都沒(méi)批下來(lái)。這是第二個(gè)結(jié)論。你如果不好好干，長(zhǎng)不到30元以上，你就分享不到利潤(rùn)。金融更重要的是解決了定價(jià)問(wèn)題，通過(guò)期權(quán)，公司可以算出人才在不同模式下的未來(lái)收益有多大，這就變向地給人力資本進(jìn)行了定價(jià)。美國(guó)期權(quán)方式有個(gè)最大的毛病就是經(jīng)理人員行權(quán)時(shí)間太短，當(dāng)年當(dāng)月都可行使，所以美國(guó)總裁都有短期行為，他認(rèn)為拿到手上是最可靠的，他寧可不要5年、10年后的回報(bào)，而