【正文】 心。但是Common Sense要把它經(jīng)營的很專業(yè)，是一門學(xué)問也是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)?！　∽非筮h(yuǎn)景的策略　對員工適當(dāng)放權(quán)發(fā)揮所長　　　　　　　　　　由最高的工作流程創(chuàng)造最高的工作效率　　　　　　　　　　創(chuàng)造全球最優(yōu)越的產(chǎn)品　　　　　　　　　　成為低成本的制造商　　　　　　　　　　成為優(yōu)秀的企業(yè)公民　　　　　　　　　　達(dá)到顧客滿意領(lǐng)先的目標(biāo)　　　　　　　　　　促進(jìn)福特整體成長　　人力資源部的組織結(jié)構(gòu)：　　人力資源如何發(fā)揮影響力：　　■ 管理階層共同制定與執(zhí)行人力資源政策　　1．HR政策與組織目標(biāo)緊密連接　　2．制定策略者即實(shí)施政策者，要對政策負(fù)責(zé)　　以上的人力資源參與和制定策略的過程可由下圖表示：　　■ 人力資源績效評估具體化　　1．HR管理者強(qiáng)調(diào)，評估經(jīng)過HR實(shí)施與服務(wù)所能展現(xiàn)的品質(zhì)與效率非常重要　　2．管理人員對與人力相關(guān)的績效負(fù)責(zé)，采用平衡計(jì)分卡的方法?！　∮需b于臺灣市場的驚人潛力，福特汽車早在70年代就極力爭取在臺灣發(fā)展的機(jī)會，而在經(jīng)過實(shí)地評估之后，位于中壢六和的汽車公司成為合作的最佳伙伴。以年薪制為支付方式。改制后，高管基本工資加績效工資的均值不超過正式員工均值的12倍；　　考核周期以年考為主?！　1—A 對決策高管層的考核：　　提供企業(yè)內(nèi)部的高端培訓(xùn)；　　具有對企業(yè)全局、業(yè)務(wù)實(shí)體及專業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。側(cè)重于內(nèi)部選拔，與企業(yè)具有較強(qiáng)的路徑依賴性，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；　　　　分析：　?。怨臼侨绾芜_(dá)到這一成就的？　　公司戰(zhàn)略的明確是第一步的，而科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略則是最重要的保障。2001年開始，我國電荒頻發(fā)，電力市場遭遇井噴，電力建設(shè)市場再次異?；馃帷！　≡摴境闪⒂?964年，隸屬于華北電網(wǎng)公司。伴隨著中國電力體制改革，該公司作為電網(wǎng)企業(yè)中的輔業(yè)，一直處在企業(yè)改制的準(zhǔn)備過程中。本來想轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)放棄電建主業(yè)的該企業(yè)，經(jīng)過戰(zhàn)略研究，在主業(yè)上選擇了“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略，即在市場好的前提下盡可能地?fù)屨际袌?，然后通過強(qiáng)化和提升內(nèi)部能力來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值的大幅提升?！　≡诒菊拢髡呓榻B了一種基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理模型。指派、競聘與民主評議相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)“平衡”聘任；　　　　E1—T 對決策高管層的培訓(xùn)開發(fā)：　　提供專業(yè)資質(zhì)的認(rèn)證培訓(xùn)；　　考核基礎(chǔ)包括：戰(zhàn)略指標(biāo)、系統(tǒng)管理狀況指標(biāo)、能力指標(biāo)、具體業(yè)務(wù)指標(biāo)；　　　　E1—R 對決策高管層的薪酬：　　提供基于股權(quán)的長期激勵計(jì)劃；　　　　以此為例可見，通過基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理的框架，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求落實(shí)到了具體的人力資源管理層次及相應(yīng)的人力資源管理機(jī)制上，公司戰(zhàn)略在人力資源戰(zhàn)略的支持下順利落地。1972年11月20日，六和汽車與福特集團(tuán)在美國密西根州福特總部正式簽署合作協(xié)定，并于同年12月1日成立“福特六和汽車股份有限公司”。　　3．肯定組織中人力資源的價值，認(rèn)同并給予HR部門確切的角色，以管理公司的人力資源?！　　?HR部門的定位　　福特的HR Head直接報告給總經(jīng)理，和其他一級主管的地位平行，并一起參與公司的營運(yùn)會議及擬定營運(yùn)方針。這種想法不只是HR的管理者才有，而是整個HR部門的人都要有?！　?．提供全面而系統(tǒng)性的人力資源整體規(guī)劃與訓(xùn)練，提升人力資源素質(zhì)?！　　?E－HR發(fā)揮強(qiáng)大功能　　1．研發(fā)能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，建立競爭優(yōu)勢?！　?．HR功能無所不在　　福特六和有二千多名員工，其中一千多名分布在不同的廠區(qū)，企業(yè)所提供的EHR系統(tǒng)，整合HR相關(guān)政策咨詢，及其它企業(yè)內(nèi)部咨詢的界面與溝通渠道，它就像是24小時不打烊的便利商店，全年無休息地提供給員工咨詢和服務(wù)，大大拉近遠(yuǎn)員工與HR部門的距離，時時感受到HR無所不在?！　　?創(chuàng)意　　HR 不要過于死板，而要有創(chuàng)意?！　　　　　R目前面對的挑戰(zhàn)　　1．挑戰(zhàn)的極限　　挑戰(zhàn)再挑戰(zhàn)！在屢次被評選為“亞洲最佳雇主”的福特六和，人力資源部的高級主管不單只是思考如何達(dá)到目標(biāo)，還要對公司未來的人力資源規(guī)劃提出策略，設(shè)定未來目標(biāo)，以繼續(xù)維持這種盛譽(yù)?！　?．培養(yǎng)女性主管　　福特的公司文化很重視員工的多元化，但是目前HR的女性主管不多?！　∮杏绊懥Φ娜肆Y源部門，要求的是主動出擊，了解各個部門的運(yùn)營狀況與實(shí)際情形，主動掌握公司全盤運(yùn)營，更進(jìn)一步與公司各部門合作，做好人力資源規(guī)劃，并積極地配合其它部門運(yùn)作。2003年的營業(yè)額大概是1300億左右，占中國電信營運(yùn)市場的32%?！　《⒅袊娦诺?4大問題　　1．股權(quán)問題：根據(jù)我們的研究，中國電信在股權(quán)結(jié)構(gòu)存在過分集中的問題?！　?．高層激勵問題：和所有國有企業(yè)一樣，中國電信的經(jīng)營者激勵也存在嚴(yán)重問題。另外經(jīng)營者的激勵動機(jī)多元化也是一個問題。集團(tuán)通過5項(xiàng)集中管理辦法，試圖理順集團(tuán)與省市公司之間、省市公司與地勢公司之間的管理關(guān)系，特別是在一些關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)系，如財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和投資等領(lǐng)域的關(guān)系，但是目前還是存在一些問題，最大的問題是權(quán)力集中到什么程度才是最有利于經(jīng)營活動的展開？中國電信的另外一個權(quán)力問題是公司權(quán)力安排不是基于經(jīng)營而是基于“官僚等級”的。但是，如果不能發(fā)揮效率，人力資源就不是現(xiàn)實(shí)的資源，從而不能算真正的資源。這個比例大概是電信行業(yè)中最高的。以我們的看法，人力資源使用效率不高的原因有兩個，一是管理水平不高，二是人力資源制度存在重大缺陷。從資本存量的使用效率來看，中國電信的資本效率也是有問題的，我們從資本收益率這個指標(biāo)就可以證明我們的觀點(diǎn)?！　⌒略鲑Y本的能力取決于兩個能力，一是內(nèi)部利潤轉(zhuǎn)化為資本的能力，二是從外部資本市場上獲得資本的能力。因此龐大的新增投資主要靠增加應(yīng)付款來解決。但是，中國電信并沒有很好地利用其品牌資源。但是其客戶中的90%是個人固定語音客戶，他們的總消費(fèi)能力占中國電信1300億營業(yè)中的90%。這不僅是因?yàn)橹袊娦旁谶@個市場的份額低于他在固話市場上的份額至少20個百分點(diǎn)，而且在現(xiàn)有的客戶中，中國電信面臨其他電信營運(yùn)商的非常強(qiáng)大的競爭壓力。但是其網(wǎng)絡(luò)資源面臨四個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：（一）其他營運(yùn)商的網(wǎng)絡(luò)競爭，中國電信面臨中國聯(lián)通和鐵通現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的競爭，盡管競爭強(qiáng)度不大，但是這種競爭產(chǎn)生的負(fù)面影響也是不能忽略的；而且整體來講，隨著各個電信營運(yùn)商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資加大，其他電信營運(yùn)上的網(wǎng)絡(luò)競爭的強(qiáng)度還會加大。因?yàn)榍靶┠甑闹饕?jīng)營思路是花錢建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，追求的是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)的利用效率沒有得到重視。我們估計(jì)這個趨勢會持續(xù)下去。一個年銷售1300億人民幣的公司，（具有5年管理工作經(jīng)驗(yàn)并至少2年專業(yè)工商培訓(xùn)教育的人）?！　?0．行業(yè)選擇：我們借用波特的五要素理論來分析中國電信的行業(yè)。（關(guān)于替代競爭，國內(nèi)的研究者已經(jīng)做過很多研究，但是對替代競爭的一些關(guān)鍵問題卻沒有深入地研究，如替代競爭的強(qiáng)度或彈性；替代競爭的面積；以及在替代競爭條件下，電信營運(yùn)商的戰(zhàn)略應(yīng)該如何思考等等。）技術(shù)進(jìn)步的威脅主要來自網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn)。中國電信在產(chǎn)品組合上面臨的主要問題是原來的主流業(yè)務(wù)增長潛力有限，新的業(yè)務(wù)不是市場規(guī)模不夠大，就是中國電信在這些產(chǎn)品市場面臨較大的競爭。定位有正確與不正確之分。從中國電信的情況來看，中國電信在產(chǎn)品定位上的主要問題在沒有定位。競爭手段主要指的是一個企業(yè)用什么樣的主要手段去與競爭對手競爭，以達(dá)到在其選定的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品中獲得的競爭優(yōu)勢。一般有兩種戰(zhàn)略，一是系統(tǒng)戰(zhàn)略，二是聚焦戰(zhàn)略。　　三、中國電信改造的11大要點(diǎn)　　1．優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)?！　?．完善高層激勵制度。從我們的調(diào)查看，中國電信有非常好的群眾基礎(chǔ)來做這種改革。從現(xiàn)實(shí)的角度看，