【正文】 象”。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個好公司。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻。所以我的態(tài)度很堅決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。一般來說，這樣一個成功的企業(yè)當(dāng)然值得學(xué)習(xí)。通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時候是美國的第十大公司，應(yīng)該說也不錯，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)。韋爾奇問：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來說，【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室4. 韋爾奇關(guān)于變革的理念4. 韋爾奇和GE的變革實踐李博士建議李博士訪談錄通用電氣的成功是因為杰克在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗中總結(jié)來、升華出來的。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來下結(jié)論吧。韋爾奇教室4. 他告誡GE公司的員工要居安思危韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨特的價值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點，GE就會像以往一樣一帆風(fēng)順。但當(dāng)問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險關(guān)頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。”而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。當(dāng)有人問GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時，他會說：不要問我這個，無可奉告。這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇和GE的變革實踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時間里，實施了四個部分的變革。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個長期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。_面對現(xiàn)實韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標(biāo)。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。GE公司在韋爾奇接手的時候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個切實可行的模式。_對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營系統(tǒng)在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應(yīng)用的行動集團(tuán)。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因為“General Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“GE”表示。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達(dá)到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯誤率、%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問。4. 很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。領(lǐng)導(dǎo)人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機(jī)會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦?！颈局v總結(jié)】杰克同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應(yīng)對策。第二講領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。問：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個戰(zhàn)略目標(biāo)，對嗎？答：對，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個戰(zhàn)略說起來很簡單——GE的各個產(chǎn)業(yè)都要在它的市場范圍內(nèi)做到市場占有率和競爭力數(shù)一數(shù)二。提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念20世紀(jì)70年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得當(dāng)時他的核心思想是想取點經(jīng)：像GE這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”言外之意，GE雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。20世紀(jì)80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長速度放慢。GE作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)?！?981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。他們希望能得到詳盡、全面的財務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測GE各個業(yè)務(wù)部的盈利狀況。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個尖銳的問題：“我怎樣做才能使某項業(yè)務(wù)在市場中占優(yōu)勢地位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。韋爾奇的策略并沒有取得GE執(zhí)行官們的共識，他們認(rèn)為沒有必要僅僅由于一項業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。“數(shù)一數(shù)二”的口號非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。在這樣一個多元化的公司，要實現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思