談哈佛經(jīng)理的用人能力-wenkub
2023-06-12 00:44:10 本頁面
【正文】 理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標(biāo)無法實現(xiàn)。佐伯夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認(rèn)為是正確的工作。因為他是經(jīng)理、是哈佛經(jīng)理，而不是技師，更不是機(jī)修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。 □ 摩托羅拉總裁辭職之后 法國著名社會學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個計算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是222種。法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理?！吧舷碌穆?lián)系”就意味著“上令下行”?！彼@里所說的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。 □ “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治 對領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。 □ “哈佛經(jīng)理不同于科學(xué)家、藝術(shù)家”——領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性 A哈佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標(biāo)靠別人來實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動有什么特點?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性。西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。S 切斯特只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標(biāo)的實現(xiàn)才能成為可行。他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。這似乎有些夸張，但不能否認(rèn)的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間是個很復(fù)雜的關(guān)系。卻恰恰也說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。菲希爾，1994年辭職去了柯達(dá)公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔(dān)心?！薄懊總€職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。動員是領(lǐng)導(dǎo)人贏得下屬的普遍過程，無論什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持?！皠訂T支持”是一切領(lǐng)域，任何時代的領(lǐng)導(dǎo)活動的普遍原則。丹尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以其引人注目的成就先后擔(dān)任過四位總統(tǒng)的政府顧問。” 丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動，并貫徹達(dá)成的能力。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認(rèn)為里根要比卡特成功的緣故。 □ “動員”形式顯神通 一次，著名管理學(xué)家湯姆”聽罷，湯姆很不以為然，他認(rèn)為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵只有一個，那就是“蔑視別人”。高級經(jīng)理專用停車場對于沒有這種特權(quán)的其他人也是一種輕蔑。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務(wù)的，也許能在公司倒閉時使清償工作進(jìn)行得順利一點。” 英國最大的零售商，馬克斯我講不了這個題目，我只知道‘人際關(guān)系’，我從未遇到過什么‘勞資關(guān)系’。 他說：“動員支持”的“需要與實踐并非專制政府的特有，而與獨裁的政治缺席無緣。)書中還以1933年希特勒的《國會縱火案》嫁禍共產(chǎn)黨來動員群眾上臺為例，證明“動員支持”的普遍性。那時的政治家?guī)缀醵际翘焐募で檠菡f家?！痹济裰黝I(lǐng)導(dǎo)也是這種動員手段。歷史上許多政治人物都是以此起家的。 有位管理學(xué)家說過，當(dāng)你不能說服你的下屬而必須借用權(quán)力時，首先要想想自己做錯了什么事。塔克說：“強(qiáng)迫手段能夠帶來的只是對命令的被動的服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。 就在這一背景下，西方領(lǐng)導(dǎo)與管理活動與理論研究中都提出了新的動員手段——激勵，提出一系列的激勵方法。精神激勵是采用精神鼓勵的手段調(diào)動人們的積極性，物質(zhì)激勵是采用物質(zhì)鼓勵的手段調(diào)動人們的積極性。而得到的獎金、獎品等物質(zhì)鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認(rèn)，本身就含有精神價值。一個萬米賽跑的運動員，當(dāng)人們告訴他只有1000米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。因為這樣的目標(biāo)滿足個人需要的價值最大。 □ 榜樣激勵 榜樣是人的行動的參照系。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”。 □ 許諾激勵 哈佛經(jīng)理的許諾激勵是適應(yīng)下屬心理需要來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵形式。許諾必須正確運用，才能達(dá)到激勵下屬的目的。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處?！懊と瞬粫驗槟闼徒o他鏡子而感謝你”，哈佛經(jīng)理應(yīng)深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾?！钡珵榱吮Ｗo(hù)部隊的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎賞。麥克雷戈博士在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長期間，提出了管理人的XY理論。 傳統(tǒng)觀點(X理論)： (1)管理(領(lǐng)導(dǎo))人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素——金錢、物資、設(shè)備、人員——組織起來。我們常常把它概括為這樣的一句話：哈佛經(jīng)理就是通過別人來把事情做成。上述情形，在過去的相當(dāng)長的時期內(nèi)已被較為徹底地探討過，哈佛經(jīng)理從中學(xué)到了一些東西?！庇谑蔷陀辛诵碌挠^點。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在于使得人們有可能自己認(rèn)識到并發(fā)展人的這些特性。德魯克所謂的“目標(biāo)管理”。 人們往往把推行新觀點的未能取得成功歸罪于“販來的新思想”。托伊 山姆付諸實踐的良好的人事管理，比公司的管理結(jié)構(gòu)本身要重要得多。勃林，威廉姆斯公司總裁。在長期內(nèi)激勵一個大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。” “誰贏得智力誰就是勝利者”，對個人、對組織，對哈佛經(jīng)理、對被哈佛經(jīng)理都是適用的。比爾他說：“過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程。日本的索尼公司是個典型。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關(guān)；好念易記；紀(jì)念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼。從40年代末公司一開張就提出“做別人所沒有做的事，研制全世界都能接受的新產(chǎn)品”。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。創(chuàng)造性使他們比國內(nèi)同行整早了兩年。這一創(chuàng)新使索尼人才濟(jì)濟(jì)。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，人人
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