【正文】 你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了?！蹦菢樱瑥膶Ψ窖哉勚械姆磻憧烧莆諏Ψ降男睦?，并迅速地采取必要的行動。但根本無法領(lǐng)會，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時打消說明的意圖。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，并將反應所得的結(jié)果用于下一次的溝通。當問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。 在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。若能經(jīng)?？紤]到這一點，則可化解部門之間的對立情形。假如始終無法達成妥協(xié)，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最后的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業(yè)部門負責主辦，我們會全力協(xié)助。或者設(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運用。 2. 共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標已經(jīng)發(fā)生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。 現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應由營業(yè)部負責主辦新產(chǎn)品展銷會的例子。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。  □雙方合作基礎(chǔ) 1. 設(shè)定位置 在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項目等。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。不久，總公司拍一份電報聯(lián)絡(luò)他：“請制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。組織的意義本來就是在他人的協(xié)助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。甚至單一的個人也會隨時空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績顯著上升，便成為管理者首要的工作。然而，要領(lǐng)導龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。 喬艾伯斯 如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于 接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛管理技能培訓教程：第十單元 哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 第一章 哈佛經(jīng)理談判通則 第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。哈佛經(jīng)理在談判中如何分 析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠的利益，是需 要方法和技巧的。杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡， 而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時，也會發(fā)生水火不相容的情形。 此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導致兩個部門的不和。 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現(xiàn)象。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。所謂借助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫忙。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理?！钡珔s杳無音訊。 為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學習到“如何獲得他人協(xié) 助”的學問。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯在進入談判、說服前，應先設(shè)定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。展銷會不由總公司的干部負責，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負責，這是首先必須強調(diào)的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認后，在說服時，即應率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會，公司希望由營業(yè)部主辦。在《我的生活技術(shù)》一書中，安德烈關(guān)于地點，則不妨采納營業(yè)部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。 “那么這樣好了，由你那邊負責主辦，營業(yè)部會盡全力協(xié)助。”相信這時對方會因為該堅持的都已經(jīng)堅持過了，而接受下來。總之，應以更寬闊的視野來注視并強調(diào)共同點。因為即使發(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現(xiàn)良好的溝通。”結(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。一般說來，習慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。“那么你為何不在昨晚對我說明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。  □談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”?可以這么說——為了達到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進行，這就是談判“力”。 1. 談判是一種“心理戰(zhàn)” 在一場有關(guān)談判的研討會中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢?情況可能對你有利，也可能對你不利。總之，在談判雙方的實力不差上下、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。至此，或許你已經(jīng)體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關(guān)裝甲部隊部署方式的部分。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機。但別忘了，這也可能是一個陷井。 4. 洞察對方的方法 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細研究?！豹?你如何把這段談話運用到談判之中呢?公司的營運狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報道中得知。而對這些專業(yè)性的問題，你可以假設(shè)，董事長由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友?！盀槭裁茨?你昨天是如此的熱勁十足?”雞兄問道。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。這是一項必須由經(jīng)驗累積而學得的技巧。同樣地，有人根本沒有實權(quán)決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。你或許有個構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實現(xiàn)，因為生產(chǎn)部門主管對于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。在公司中，有一種相當自然的現(xiàn)象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。 2. 誠意并不是必然的 并不是所有的問題都可談判的。經(jīng)理年紀不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識很強，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。經(jīng)證實自己的能力之后，他試圖經(jīng)過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當做耳邊風。最后必須說明，這經(jīng)驗很有價值。這些就在你的周圍，他們會浪費你的時間讓你受挫垂淚，直到你學會看清了他們的面目，尋找到較有價值的人。注意不像履行約會，不實踐諾言等跡象。除非你和談判的對方都有誠意，不然談判根本無法進行，所以當你面對面與懷抱同樣需求的對手進行談判時，不要膽怯。要達到這個目的，你必須聆聽。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。談判時千萬避免高爾夫形式。試著了解你的對手，試著由他的觀點看事情。 (4)簡要說明討論要點，包括主要論點。 (6)盡力互相了解溝通的意見。將注意力集中于對方的外表。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統(tǒng)計資料，以及確定對手談話的本質(zhì)。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動。所以，你要盡力避免對你的對手做臆測。 (11)不要立即下判斷。  (12)做筆記。只有運用此方法，你才能正確地溝通。注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。 坦白地說：這措詞很奇特。 在我忘記之前……此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，不過隱藏著對手很重要的論點。想想各要點，考慮如何運用在你的談判上。因此，留意并研究對手的身體語言所傳達的有用信息，是有價值且有助于你談判成功的。等他點好煙開始吞云吐霧時，你再繼續(xù)你的談話。 2. 擦眼鏡者 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當停止的線案。不好好坐直、不夠?qū)Ｗⅰ⒁桓贝诡^喪氣的樣子。 4. 緊張大師 有些人對面對面的談判有恐懼感。此時你能做的是，放松對手的心情，讓他有賓至如歸的感覺。有些人太緊張了，結(jié)果如果你不小心的話，他們會讓你也開始緊張不安。 5. 膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發(fā)抖。順便說說，美國國務(wù)卿享利你不應該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進行有關(guān)個人的談判。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須采取必要的對策，試著從其它方式、角度來闡述你的論點。它們必須予以處理，談判才能進行。  □尋找退路意識 談判時，如果將后路完全切斷，那么，當你在談判途中遇到突發(fā)狀況，而不得不“后退一步”的話，其結(jié)果就相當凄慘了。因此當他們見到談判無法達到其所預期的結(jié)果，或是期限已到，而對方未能如數(shù)賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。他們嘴里口口聲聲要控告對方，事實上，對于有關(guān)的訴訟問題，自己卻連一點準備和把握都沒有。他們會仔細審查該談判案件的內(nèi)容，若自認為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是出于經(jīng)驗不足，或是對談判內(nèi)容并未徹底了解，根本不足為慮。更何況，即使勝訴，其結(jié)果也未必比從談判中所獲得的協(xié)議來得理想。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對方往后退，退回自己的防線內(nèi)，乃至進退不得時，你便等于成功大半了。所以，掌握這一“個別差異”的事實，再將上述四個要點運用于談判中，是談判前必要的“準備工作”。大豐公司制造該類零件的歷史相當久遠，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。以振興公司所處的“挨打”地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。因為談判的局勢不斷在變化、在發(fā)展。若是個高手，那么，對于你所運用的種種策略或小動作，必須早已看得清楚明白。如果不能完全了解，則無法擬定有效的戰(zhàn)術(shù)和技巧，以化解對方的攻勢。理由很簡單，因為低估了對方的結(jié)果，對己方往往只有害處，沒有好處。最后，買方?jīng)Q定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。如果買方能在開始時便對賣方的財力有正確評估，談判又會演變成什么樣的局面呢?既然對方財力雄厚，那么，就算訴諸于法，自己也無法獲得什么好處；基于這樣的認識，在談判中，買方便會舍強硬而采取較溫和的態(tài)度，如此一來，即使談判失敗，損失也不會太大。完成了這兩項談判的初步準備，才能夠于談判時適時而有效運用談判技巧。但對方若是個談判高手，就不那么容易應付了。這種強迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。此外，有些談判對手因自視過高、目中無人，非但對管理者提出無理的要求，甚至還強迫別人無條件地接受。相反地，有時候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。不過，管理者也必須顧慮到一點，當一個人被指出“你的能力，其實并不象自己所認為的那么好”時，很可能因此惱羞成怒，這么一來，如果談判已進行到這種地步，也都難以繼續(xù)了。然而，根據(jù)測評的結(jié)果，他所要求的待遇，確實偏高了些。如果管理者以前曾與該談判對手接觸過，那不妨再翻閱一下當時的談判記錄。當管理者所面對的談判對手是個太過自信的人時，如果只是一味的表面上附和他，可能會引起對方“你已經(jīng)同意我了”的誤解。 6. 讓對方了解你的談判內(nèi)容 一家貿(mào)易公司正在召開業(yè)務(wù)會議；與會人士各執(zhí)己見，幾乎吵翻了天。對方的沉默，往往是一種“我聽不懂你說什么”的警告。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎(chǔ)上展開爭議，如果管理者的表達方式令對方有“不知所云”的感覺，那么，就是再好的談判技巧，也無用武之地了。缺乏事實根據(jù)的談判，只要對方一指出真正的事實來，你苦心架構(gòu)的一切，瞬間即成泡影。若輕易相信，管理者將成為最大的受害者。在談判中，如果對方只能“防御”，而無法展開攻勢，那時你是勝利在握。  □移動觀點 應用物理學中的杠桿原理，可以幫助管理者實現(xiàn)談判的目的，只需要找到一個支點和一根木棍，就可以移動或撐起巨大而笨重的物體，這就是力學中的“杠桿作用”。假設(shè)現(xiàn)在有人委托你以高價出售一塊土地，而另外你的談判對手也正在搜集有關(guān)這塊土地的資料，以做工廠擴遷用地。所以，僅僅掌握這一信息，杠桿作用還是無從發(fā)揮的。而對此消息，對方顯然尚未獲知。事實上，這些事實如果能成為對方所關(guān)注的焦點，那么，談判結(jié)果便對自己有利了，自己就能以高價將土地脫手。所以，若是僅運用雙方所共同了解的事實，便能達到目的的話，則就大可不必再亮出最后的“王牌”了。