【正文】 ，很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。當(dāng)詢問他們是否擔(dān)心中國企業(yè)的競爭時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國企業(yè)實(shí)施的低成本競爭。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶。企業(yè)不僅需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場后續(xù)的跟進(jìn)。有些企業(yè)高層對(duì)扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。美國柯達(dá)公司總裁羅伯托說：“過去，我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)。影響力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等的影響。組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥”就是管理層次過多?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：【案例】美國GE公司前總裁韋爾奇來中國訪問的時(shí)候，TCL總裁李東生請他預(yù)測企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。但是，現(xiàn)實(shí)問題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉大。經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨每個(gè)人首先要認(rèn)識(shí)自我，企業(yè)也不例外。溫州的企業(yè)要想通過這種運(yùn)作模式來贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。很多國內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場開發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤大量下降，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場為止。為了應(yīng)對(duì)競爭，中國企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。從美國、日本等發(fā)達(dá)國家來華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭奪中國市場，它們在資金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個(gè)方面與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競爭。企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵【自檢】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。有人說是戰(zhàn)略，有人說是資源，也有人說是競爭的流程和標(biāo)準(zhǔn)?！景咐勘本┤鄣率桥e世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。目前國內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是中層員工的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。第一講 前言1. 在差距中看中層的重要性 2. 企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵3. 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨4. 成功經(jīng)理人的全新詮釋第二講 思維篇(上)1. 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維2. 經(jīng)理人處理下屬問題的原則3. 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知4. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(一)第三講 思維篇(下)1. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(二)2. 優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位3. 正確面對(duì)企業(yè)成長當(dāng)中的問題4. 解決問題的思維原則第四講 素養(yǎng)篇(上)1. 成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)2. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(一)第五講 素養(yǎng)篇(下)1. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(二)2. 新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第六講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇1. 績效黑洞：員工消極行為2. 建立贏的文化與精神第七講 執(zhí)行篇(上)1. 管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心一：打造員工理念與行為的組織忠誠：全員開展OEC運(yùn)動(dòng)：你的時(shí)間管理出問題了嗎：恰當(dāng)?shù)募?lì)和壓力的疏導(dǎo)第八講 執(zhí)行篇(下)：沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工是公司最大的成本：有效把握授權(quán)的維度與走動(dòng)管理第九講 團(tuán)隊(duì)篇第1講 前　言【本講重點(diǎn)】在差距中看中層的重要性企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨成功經(jīng)理人的全新詮釋國內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖的？這對(duì)所有的管理者來說都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。全聚德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營了一百多年的烤鴨，但2003年的營業(yè)額充其量只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營業(yè)額卻高達(dá)400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。但是，在這些因素的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。因此，如何讓中層干部忠誠于國有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對(duì)的重要課題。在很多管理學(xué)書籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。如果把企業(yè)間的人才爭奪比喻成一場戰(zhàn)役，那么要打贏這場戰(zhàn)役，就必須做到知己知彼，全面了解中國企業(yè)發(fā)展所面臨的問題和競爭對(duì)手。中國企業(yè)要想贏得與國外企業(yè)的競爭，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，給中國企業(yè)的長期發(fā)展帶來了致命的威脅。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營，只有在中層、在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。企業(yè)首先要明確：工作流程的問題在哪里？人員的問題在哪里？文化的問題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問題，中國企業(yè)才能夠從容應(yīng)對(duì)加入WTO之后帶來的強(qiáng)大競爭與沖擊。中國企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會(huì)很弱。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢的。成功經(jīng)理人的全新詮釋企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果?！绷硗?，信息化、計(jì)算機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。扁平化不等于兩極化，不是從高層直接到底層。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。請你思考這種現(xiàn)象，并闡述你對(duì)此事的觀點(diǎn)。為了迎接中國加入WTO后帶來的機(jī)遇與競爭，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵，“中高層革命”迫在眉睫！職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性，從而使企業(yè)在競爭的舞臺(tái)上無法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。五六年前，韓國三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時(shí)的國際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。韓國三星從一個(gè)二流企業(yè)成長為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營銷額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績令世界刮目相看。對(duì)于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。目前，大多數(shù)中國企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個(gè)人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊(duì)伍的智慧與力量。現(xiàn)實(shí)中的很多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來的，而是來自于中層和普通員工?！景咐可虾＞幖瘓F(tuán)的前董事長王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。他毅然決定跨入湖南省民航局的大門，提出要承包長沙到溫州的航班。王均瑤先生也就此掘到人生第一桶金。在1994年，獲得第一桶金的王均瑤先生毅然投資乳業(yè)，成立均瑤乳品，也就是后來的均瑤集團(tuán)。韓國三星集團(tuán)李健熙和上海均瑤集團(tuán)王均瑤的成功案例突出顯示了經(jīng)理人突破慣性思維的束縛、打破傳統(tǒng)的條條框框?qū)崿F(xiàn)思維轉(zhuǎn)變的重要意義?！景咐狂R經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責(zé)任心強(qiáng)，而且工作能力不錯(cuò)，平時(shí)表現(xiàn)比別人都好。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個(gè)像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機(jī)感；也有人說馬經(jīng)理應(yīng)該給每個(gè)員工展示自己能力的機(jī)會(huì)，讓王鵬意識(shí)到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動(dòng)周圍的員工進(jìn)行培訓(xùn)和促進(jìn)內(nèi)部交流，帶動(dòng)周圍的員工與他一起成長等。下屬炫耀是因?yàn)楹芏嘀鞴芑蚪?jīng)理沒有給員工肯定的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的問題。因此，經(jīng)理人在面對(duì)問題時(shí)，應(yīng)注意遵循以下原則：“魷魚”下屬離職實(shí)際上首先炒的是他直接主管的“魷魚”。作為經(jīng)理人，可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長處。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22作為一名經(jīng)理人，最基本的前提是要知道如何挑戰(zhàn)自己的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自己的弱點(diǎn)，如何讓自己的優(yōu)點(diǎn)呈現(xiàn)在別人的面前。在企業(yè)具體的管理過程中，可以說，中層管理者代表著總經(jīng)理的意志，謀劃著整個(gè)企業(yè)的利益，因此要有全局思維和系統(tǒng)思維，要具有很強(qiáng)的老板意識(shí)，要站在老板的利益角度看問題，而不是簡單地把自己當(dāng)成打工仔。因此中層管理者，要注意自己是一個(gè)有重要影響的人，一言一行，都會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生重大的影響。如果中層管理者不注意自己是一個(gè)影響源，那么就很容易在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中制造一些消極、悲觀、錯(cuò)誤的情緒，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的管理誤區(qū)。此外，中層管理者不能用自己的喜好來評(píng)價(jià)別人、影響別人、約束別人。在國內(nèi)的有些企業(yè)內(nèi)部，一些主管有兩個(gè)重要的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一要會(huì)喝酒，第二要會(huì)打牌?！颈局v小結(jié)】企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)理人的參與和執(zhí)行。為此，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具備高度的責(zé)任感，站在老板的角度看問題，并且要以身作則、實(shí)事求是。新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕具體說來就是：人們在某個(gè)崗位取得一定成就后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會(huì)導(dǎo)致組織的所有崗位都被不勝任此職的人所占據(jù)。在這種思想的主導(dǎo)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力將無法得到保證。3.“金錢思維”相對(duì)于普通員工而言，主管有比較高的薪水和額外的津貼。警惕“獨(dú)木橋式”的管理方法在企業(yè)中，對(duì)技術(shù)人才的晉升往往以行政升職為慣用手段。與小h路線相對(duì)應(yīng)的是：在大H路線中，行政路線可以到副總經(jīng)理，技術(shù)路線可以到工程師，可以到相當(dāng)高級(jí)別的研發(fā)部的副總經(jīng)理。無論是行政路線，還是專業(yè)路線，都能有目標(biāo)，一直向前走，從而得到持續(xù)發(fā)展。真正適合做經(jīng)理人的人本身不需要很有能力，但卻要有能夠使別人充分發(fā)揮自身能力的能力。雖然有時(shí)需要加班，但他對(duì)自己作為一名測試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自己的工作。在會(huì)上，老板告訴他公司的生產(chǎn)擴(kuò)容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠彼得一個(gè)，因此彼得要對(duì)新的工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們盡快獨(dú)立工作，彼得表示同意?！咀詸z】請你閱讀著名的“彼得個(gè)案”，討論并回答下列問題。高效經(jīng)理人必須解決角色定位問題。保持信息的一致性，即從下到上、從上到下的信息不失真，是企業(yè)正常發(fā)展的重要前提。業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者勝任主管的人不一定是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的頂尖者，但必須是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的帶頭人。主管還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，鼓勵(lì)員工互相學(xué)習(xí)。很多主管對(duì)下屬聽之任之，這是錯(cuò)誤的心理。這些銷售人員拎著皮包到處轉(zhuǎn)商場、網(wǎng)吧、電影院，最后一事無成，躲在角落里一籌莫展。對(duì)下屬的行為進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)在企業(yè)中設(shè)立一定的目標(biāo)體系，使員工能夠健康地成長。營銷監(jiān)察部計(jì)劃對(duì)某個(gè)客戶進(jìn)行調(diào)查時(shí)，會(huì)提前打電話，詢問營銷人員是否及時(shí)到達(dá)。中國的經(jīng)理人應(yīng)該客觀地看待企業(yè)成長過程中出現(xiàn)的一系列問題，不要害怕出現(xiàn)問題。問題的出現(xiàn)始終處于動(dòng)態(tài)之中。有問題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)并解決問題。：管理越好，問題越少目前企業(yè)中普遍存在一個(gè)誤區(qū)：很多企業(yè)家，包括很多經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)的發(fā)展失去了耐性，認(rèn)為管理好就能少出問題。因此，經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變思維觀念，善于發(fā)現(xiàn)問題、承擔(dān)問題、并且解決問題。發(fā)生問題時(shí)，用“三不放過”的精神對(duì)待才是最好的解決之道。目前這種方法被廣泛用來分析事故原因并提出最終解決方案。圖31 “深耕法”應(yīng)用舉例有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是主管的第一任務(wù)。知識(shí)并非都能轉(zhuǎn)變成財(cái)富，只有實(shí)現(xiàn)從IQ到EQ和AQ的轉(zhuǎn)化，才能獲得更好的發(fā)展。衡量EQ高低的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是人在面對(duì)困難時(shí)表現(xiàn)出來的張力?！咀詸z】請你根據(jù)要求思考并回答相應(yīng)的問題。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32通過科學(xué)化的管理思維與手段，降低企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)耗！成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)沒有規(guī)矩不成方圓企業(yè)需要鐵的紀(jì)律予以保障，普通員工、管理人員以及主管、總裁都應(yīng)具備很強(qiáng)的制度執(zhí)行意識(shí)。遠(yuǎn)大集團(tuán)最令人震撼的有兩點(diǎn)：第一是文化，第二是遠(yuǎn)大的紀(jì)律。武清集團(tuán)公司的企業(yè)標(biāo)志是一方一圓，明確地告訴所有的武清集團(tuán)人：武清集團(tuán)是重視規(guī)矩的地方，所有的員工都應(yīng)時(shí)刻提醒自己，沒有規(guī)矩，不成方圓。只有掌控細(xì)節(jié)、執(zhí)行細(xì)節(jié)、貫徹細(xì)節(jié)，才能夠提升企業(yè)的競爭力。造成這個(gè)悲劇的罪魁禍?zhǔn)资沁@家商廈的一名員工，他抽完煙后將沒有熄滅的煙頭扔在了地上，從而引發(fā)了火災(zāi)。杭州張生記以“老鴨煲”聞名，在全國各地都有很多家分店。鴨子宰殺前也有細(xì)節(jié)須知：第一，宰殺之前必須讓鴨子喝水。因此，杭州張生記的“老鴨煲”能夠天下聞名，并且北京、南京、上海的“老鴨煲”的味道基本一致，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)節(jié)化的管理。結(jié)果顧客被嚇跑了。有一次，一個(gè)下屬向他申請油桶塞子，他回答道：“上個(gè)月庫存塞子是1119個(gè)，這個(gè)月又給1萬個(gè)，用掉了9527個(gè)，目前尚存912個(gè)，那么另外那680個(gè)塞子到哪兒去了？”洛克山東龍大集團(tuán)每年都要向日本出口大量蔬菜。閱讀了上面的案例后，你得到了什么啟示？我們的企業(yè)在打造細(xì)節(jié)競爭力的過程中應(yīng)該怎么做？請簡單闡明你的見解。主管應(yīng)該及時(shí)察覺公司中違反規(guī)則的錯(cuò)誤行為，對(duì)違反規(guī)則的行為堅(jiān)決不放過，并在第一時(shí)間內(nèi)給出整改措施。但是，夏天天氣悶熱，廠房內(nèi)又沒有空調(diào)設(shè)施，大家酷熱難耐。兩個(gè)星期后，全工廠的300多名男員工全部光脊背了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已經(jīng)逐漸成為網(wǎng)絡(luò)聊天的流行工具，很多公司的職員在上班時(shí)間也打開上網(wǎng)聊天。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案42一旦出現(xiàn)問題，每個(gè)人都應(yīng)有意識(shí)揭露問題，用“三不放過”的精神來對(duì)待整個(gè)公司的發(fā)展，最終在