【正文】 如果“猴子?！昂镒印辈皇菃?wèn)題、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會(huì)，“猴子”只是解決問(wèn)題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會(huì)的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)。因此，企業(yè)在管理上應(yīng)該實(shí)施分層負(fù)責(zé)制度，這樣才能及時(shí)有效地處理好問(wèn)題。，NO ONE MAN SHOW！運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)進(jìn)行時(shí)間管理，就應(yīng)該將問(wèn)題分門(mén)別類(lèi)，應(yīng)由下屬解決的問(wèn)題由下屬來(lái)解決，應(yīng)該由主管解決的問(wèn)題由主管來(lái)解決。為了避免這種錯(cuò)誤，可以在每天晚上或早晨花點(diǎn)時(shí)間將文件瀏覽一遍，然后按照輕重緩急將文件依次歸類(lèi)，依序解決。，把問(wèn)題分清層次，核心是短板管理經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)各種事情做全面衡量，然后按照事態(tài)的輕重緩急合理分配時(shí)間。要做好管理，我們必須克服拖延的習(xí)慣，妥善安排時(shí)間并按時(shí)執(zhí)行。拖延對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是個(gè)很糟糕的習(xí)慣。合理的安排時(shí)間，你就不會(huì)在事情紛至沓來(lái)的時(shí)候手忙腳亂，做到“有計(jì)劃不忙，有原則不亂，有預(yù)算不窮，有實(shí)踐不敗”。，有原則不亂管理者要很好地完成工作任務(wù)，就必須善于利用自己的工作時(shí)間。因此，全員推動(dòng)OEC運(yùn)動(dòng)能夠有效地提升企業(yè)的執(zhí)行力。OEC運(yùn)動(dòng)并不是由高層來(lái)開(kāi)展，而需要由中層來(lái)完成，采取一帶三，三帶六，六帶五十的方式在組織內(nèi)部蔓延，形成層層控制的力量。人是需要管理、引導(dǎo)和控制的。海爾集團(tuán)將其提煉為“日事日畢，日清日高”，利用“斜坡論”作形象的說(shuō)明：基礎(chǔ)工作稍微做得差一點(diǎn)，就會(huì)下滑，而且再也上不來(lái)。作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，中層需要發(fā)揮強(qiáng)大的主人翁意識(shí)來(lái)打造企業(yè)文化，成為理念文化的先行者，通過(guò)以身作則讓每一個(gè)人認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性。思想建設(shè)、文化建設(shè)、理念建設(shè)已經(jīng)被擺到了軟性平臺(tái)建設(shè)的核心位置?！妇?、使命、價(jià)值觀、核心理念企業(yè)文化的核心價(jià)值觀一般都是令人奮進(jìn)、具有極強(qiáng)的感召力，能激發(fā)員工熱情，使之全力以赴走向成功。要打一場(chǎng)持久戰(zhàn)，公司的行為必須忠實(shí)于目標(biāo)和戰(zhàn)略，而良好的制度以及執(zhí)行力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的保障。華為的“基本法”、遠(yuǎn)大的“基本法”都是基于行為規(guī)范本身。上到總經(jīng)理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識(shí)：制度必須執(zhí)行，那么所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)堅(jiān)不可摧。、服從于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)執(zhí)行力通過(guò)制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序的運(yùn)用來(lái)加以保證。由此可見(jiàn)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員來(lái)自于對(duì)自己承諾的有效執(zhí)行。這樣，有時(shí)候要到凌晨三點(diǎn)半鐘，他才能回家睡一個(gè)安穩(wěn)覺(jué)。但是于文博不是這樣，只要還差一個(gè)客戶沒(méi)有拜訪，他就不回家。最后出于對(duì)目標(biāo)的忠誠(chéng)，他參考了泰國(guó)保險(xiǎn)大師莊忠鵬的辦法，每天早上放20個(gè)硬幣，每拜訪一個(gè)顧客就翻轉(zhuǎn)一個(gè)硬幣，到晚上必須把這20個(gè)硬幣全部翻轉(zhuǎn)后才能回家。于文博老師在開(kāi)始的時(shí)候，第一天拜訪20家客戶，第二天拜訪了七八家客戶，第三天拜訪了三四家客戶，第四天不敢再去拜訪了。為了忠實(shí)于自己的承諾，于文博只好硬著頭皮繼續(xù)干。在成長(zhǎng)過(guò)程中，他曾經(jīng)一度想放棄?！景咐恐袊?guó)教育電視臺(tái)“保險(xiǎn)英雄”欄目的主持人于文博最初只是保險(xiǎn)公司的普通業(yè)務(wù)推銷(xiāo)員。當(dāng)目標(biāo)與行動(dòng)保持一致時(shí)，就能夠推動(dòng)執(zhí)行力的發(fā)展。有效的承諾能夠規(guī)范自己的行為，使之與組織目標(biāo)保持緊密的一致性，這對(duì)管理極為重要。對(duì)組織目標(biāo)的忠誠(chéng)與行為密不可分。因此，企業(yè)在管理進(jìn)入到新階段時(shí)，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續(xù)發(fā)展。真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來(lái)實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，通過(guò)一套組織程序來(lái)約束違規(guī)行為，或者用內(nèi)在文化改變行動(dòng)觀念。總經(jīng)理的執(zhí)行能力是“人治”，制度的執(zhí)行能力是“法治”。【本講重點(diǎn)】管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心（一）韋爾奇表?yè)P(yáng)人的時(shí)候永遠(yuǎn)都不含糊，他會(huì)把自己對(duì)下屬的贊賞體現(xiàn)到自己的行為上：他會(huì)非常熱情地與員工擁抱。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)依然停留在金錢(qián)刺激上，而國(guó)外企業(yè)已經(jīng)將人性化的激勵(lì)手段運(yùn)用到相當(dāng)?shù)母叨?。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最重要的核心是如何去激發(fā)員工，提高員工的干勁。做一個(gè)激情領(lǐng)導(dǎo)，帶一個(gè)激情團(tuán)隊(duì)有激情才有創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立競(jìng)賽的規(guī)則，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，通過(guò)精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法，最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。這個(gè)理想非常遠(yuǎn)大，是一種道德提升，是文化的力量讓它提升。企業(yè)需要文化的力量。無(wú)論是標(biāo)語(yǔ)，還是修剪得非常整齊的花草以及屹立在花草里面的偉人塑像，包括杰克為了用文化的力量訓(xùn)練、熏陶員工，讓他們有積極性，首先要找到一個(gè)目標(biāo)作為標(biāo)桿。標(biāo)桿管理企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)于企業(yè)執(zhí)行體系的建設(shè)至關(guān)重要。第6講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇經(jīng)理人必須保證對(duì)員工心理狀況的監(jiān)控，成為員工積極心理狀態(tài)的建設(shè)者。要?dú)w屬于這個(gè)群體，成為這個(gè)群體中稱(chēng)職的一員，就必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、屬性、特征，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵?！颈局v小結(jié)】管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一種特殊的職業(yè)與工作。通過(guò)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確經(jīng)理人的職責(zé)權(quán)限，將經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利很好地統(tǒng)一起來(lái)，使經(jīng)理人的管理行為更加科學(xué)規(guī)范，更符合現(xiàn)代管理理念的要求，使經(jīng)理人認(rèn)真地承擔(dān)自己的責(zé)任。通過(guò)持續(xù)不斷的反饋可以使員工正確認(rèn)識(shí)自己的不足，不斷調(diào)整與改進(jìn)，使自己更好地適應(yīng)公司的要求。消除績(jī)效黑洞就要建立完善的績(jī)效管理體系，理順績(jī)效管理的流程，明確績(jī)效管理的目標(biāo)，建立必要的績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)制度和考核評(píng)價(jià)制度。消除績(jī)效黑洞的措施為了消除員工消極行為造成的績(jī)效黑洞，就必須提高員工的工作積極性，最大程度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。這些員工的消極行為會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成績(jī)，形成可怕的績(jī)效黑洞。績(jī)效黑洞：?jiǎn)T工消極行為經(jīng)理人應(yīng)該改變被動(dòng)的工作狀態(tài)，主動(dòng)與企業(yè)更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)交流意見(jiàn)，將上級(jí)管理和下級(jí)管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。實(shí)際上這說(shuō)明企業(yè)的中層管理者在上級(jí)管理和下級(jí)管理方面出現(xiàn)了失誤。所謂上級(jí)管理，是指下級(jí)對(duì)上級(jí)關(guān)系的處理。你認(rèn)為男性上司與女性下屬過(guò)分親密會(huì)有什么不良后果？如果你是辦公室主管，當(dāng)你遇到這種情況時(shí)，你會(huì)如何處理？請(qǐng)結(jié)合本講內(nèi)容，簡(jiǎn)要闡明你的觀點(diǎn)。在辦公室中，男性上級(jí)和女性下屬之間出現(xiàn)是非恩怨的情況是令人擔(dān)憂的。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始排斥辦公室緋聞，“辦公室情文化”逾越了正常的同事文化。男性主管與女性下屬之間進(jìn)行交流的過(guò)程中，一定要注意適度。這些觀念是錯(cuò)誤的，企業(yè)的主管應(yīng)該尊重男女平等的權(quán)利。很多男性主管認(rèn)為：女性下屬要談戀愛(ài)，要結(jié)婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委以重任。就男性主管而言，可能更適合管理男人，而不適合管理女人。不會(huì)正確地開(kāi)展異性管理與上級(jí)管理如果不用維爾這樣的強(qiáng)手，貝爾公司的命運(yùn)也許就是另一種情況了。他心胸寬廣，從不計(jì)較個(gè)人的名利，對(duì)反對(duì)過(guò)他的人也是寬厚相待，不擺架子，總能認(rèn)真地聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，鼓勵(lì)下屬提出不同意見(jiàn)。維爾的經(jīng)營(yíng)管理是非常出色的，僅在用人方面，他認(rèn)為：要達(dá)到自己的目標(biāo)，必須爭(zhēng)取群眾，公司能否穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在接班人和領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)上。他深知自己在經(jīng)營(yíng)管理方面并非強(qiáng)手，1879年7月1日，他聘請(qǐng)西奧多”貝爾是電話的發(fā)明人，還是美國(guó)當(dāng)代著名大實(shí)驗(yàn)室—貝爾實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)始人。如他在擔(dān)任二十五軍軍長(zhǎng)時(shí)，見(jiàn)到一位在中央紅軍中當(dāng)過(guò)師長(zhǎng)，進(jìn)過(guò)黃埔軍校分校，革命經(jīng)驗(yàn)比較豐富的同志，便主動(dòng)讓那位同志擔(dān)任軍長(zhǎng)，自己當(dāng)副軍長(zhǎng)。這三個(gè)人均為杰出人才，我能用之，就是我取得勝利的原因。中國(guó)的漢高祖劉邦本是個(gè)草莽英雄，大字不識(shí)幾個(gè)，但他推翻了秦朝，建立了漢王朝。”卡內(nèi)基之所以能成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣谌斡帽茸约簭?qiáng)的人。容人之度是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必備的基本素養(yǎng)。如果害怕別人超過(guò)自己，害怕自己的位置被別人取代，而對(duì)他人加以誹謗，這是惡意的嫉妒，會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。_______________________________________________________________________________________________________________________參考答案51為此，歐美很多公司都專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)了特殊的房間供員工們發(fā)泄情緒?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。企業(yè)家和經(jīng)理人不應(yīng)有自大情緒，要懂得謙虛，接受別人提出的合理化意見(jiàn)，要懂得腳踏實(shí)地，堅(jiān)定不移地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進(jìn)。為此，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授提出：“中國(guó)的企業(yè)家不要目中無(wú)人，狂妄自大?！靶?bào)告文化”容易在員工之間造成分裂效應(yīng)，形成多個(gè)小集團(tuán)，這將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)重內(nèi)耗。因此，經(jīng)理人應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中建立正確的上下級(jí)關(guān)系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。實(shí)際上，大多數(shù)人都喜歡被人奉承，但是應(yīng)該掌握好分寸。缺乏主見(jiàn)，被“馬屁精”與“小報(bào)告”牽著鼻子走經(jīng)理人應(yīng)該具備較強(qiáng)的分析問(wèn)題的能力，能對(duì)事情的真相做出敏銳的判斷。通過(guò)把員工推到“駕駛座”上能夠進(jìn)行分權(quán)并且不動(dòng)聲色地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這是建立忠誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)精神的辦法。任何時(shí)候都不要認(rèn)為因?yàn)槟闶莻€(gè)管理者就能掌握一切。員工們平均每天要作出百余個(gè)無(wú)法監(jiān)控的決策。于是，員工們選出了自己的五人專(zhuān)家小組。【案例】邁克剛擔(dān)任經(jīng)理時(shí)在一次員工會(huì)議上先做了自我介紹，然后提出有五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要馬上解決。優(yōu)秀的人才來(lái)之不易，如果因?yàn)橹鞴艿那榫w化致使人才流失，使得團(tuán)隊(duì)的后續(xù)發(fā)展受到影響，這種后果是極其嚴(yán)重的。同樣的問(wèn)題在主管“忽軟”的狀態(tài)下被放過(guò)了，“忽硬”的狀態(tài)下卻遭到了處罰。所謂“忽軟”，指的是有些時(shí)候“心太軟”，該辭退的員工不辭退，該批評(píng)的不批評(píng)，該進(jìn)行處罰的不處罰，結(jié)果負(fù)面情緒與不良思想蔓延，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效下降。很多經(jīng)理人有“內(nèi)傷”。要?dú)w屬于這個(gè)群體，成為這個(gè)群體中稱(chēng)職的一員，就必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、屬性、特征，就要對(duì)這個(gè)歸屬的內(nèi)涵有清晰的認(rèn)識(shí)，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵。新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第5講 素養(yǎng)篇（下）經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)明確自身的職責(zé)，警惕那些容易在管理工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力追求精益求精的高標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的經(jīng)理人必須在人格、能力、意志、態(tài)度以及身體等多方面具備必要的素養(yǎng)。只有這樣，才能從表面深入到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。提出“為什么”是解決問(wèn)題的前提。因此，企業(yè)應(yīng)該建立起培養(yǎng)員工開(kāi)放性思維的管理體系。了解差距之后，主管應(yīng)該讓下屬親自去解決問(wèn)題，主管們扮演的角色應(yīng)該是下屬解決問(wèn)題過(guò)程中的幫助者與建議補(bǔ)充者。一個(gè)企業(yè)要想獲得騰飛和發(fā)展，就必須去了解差距在哪里，從而激發(fā)員工的斗志。下屬應(yīng)首先表明自己是責(zé)任承擔(dān)者，明確產(chǎn)生問(wèn)題的原因，隨后提出問(wèn)題的整改措施。主管與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要合理，上級(jí)的問(wèn)題不應(yīng)由下屬來(lái)解決，下屬的問(wèn)題不要由上級(jí)來(lái)解決，否則上下顛倒，整個(gè)企業(yè)的管理就會(huì)陷入混亂。”主管如果馬上詢(xún)問(wèn)是什么問(wèn)題，然后著手解決，卻忽略了問(wèn)題的制造者，把自己變成一個(gè)救火者，把本來(lái)應(yīng)該是下屬去做的事情越俎代庖，被一個(gè)“我們出問(wèn)題了”套進(jìn)去，就會(huì)變成上級(jí)圍著下屬轉(zhuǎn)。經(jīng)理人“三問(wèn)” 下屬匯報(bào)問(wèn)題時(shí)常用這樣一句話：“老總，我們出問(wèn)題了。因此，當(dāng)企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)這種原諒過(guò)錯(cuò)的思想時(shí)應(yīng)當(dāng)給予當(dāng)頭棒喝，將下屬的發(fā)條擰緊。只有主觀上變得積極，才能有更強(qiáng)的執(zhí)行力來(lái)推動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在原諒一次并提醒下次注意的情況下，90%的人下次依然不會(huì)注意。在現(xiàn)有資源的前提下，努力把事情做到最好是主管們應(yīng)該追求的標(biāo)準(zhǔn)。、過(guò)得去、慢慢來(lái)很多中國(guó)企業(yè)的管理者將“差不多、過(guò)得去、慢慢來(lái)”掛在嘴邊，這是缺乏精益求精精神的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高低決定著領(lǐng)導(dǎo)的行為方向與有效程度，影響著組織目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，影響著群體建設(shè)和組織發(fā)展，影響著團(tuán)隊(duì)中個(gè)體積極性的充分發(fā)揮。寶鋼最近與日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，就是因?yàn)檫@些公司的合金鋼和不銹鋼質(zhì)量最好，可以使寶鋼的品質(zhì)更上一層。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來(lái)?yè)?dān)任其物流渠道，臺(tái)灣現(xiàn)在有多家鋼鐵廠都在與寶鋼合作，寶鋼就是想借助臺(tái)灣鋼鐵廠的經(jīng)驗(yàn)，研究臺(tái)灣的銷(xiāo)售策略，甚至利用臺(tái)灣的鋼鐵廠來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。于是，寶鋼從一開(kāi)始就與三菱、三井等著名企業(yè)合作，引進(jìn)日本的技師和品質(zhì)管理，把日本人請(qǐng)到寶鋼來(lái)徹底改變?cè)械墓ぷ鲬B(tài)度。寶鋼集團(tuán)是采取務(wù)實(shí)、積極策略最為成功的國(guó)內(nèi)企業(yè)。【案例】對(duì)比東西方企業(yè)的管理風(fēng)格和特色，我們可以發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)與歐美企業(yè)的共同點(diǎn)，作為高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，它們的企業(yè)有以下八個(gè)方面是相同的，分別是：法制、原則、負(fù)責(zé)、誠(chéng)信、細(xì)節(jié)、思考，最后是積極和務(wù)實(shí)。只有保持這樣的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗位的建設(shè)者，推動(dòng)部門(mén)和企業(yè)發(fā)展。國(guó)內(nèi)的企業(yè)更偏好學(xué)習(xí)效果追蹤，但是沒(méi)有正確的工作態(tài)度與工作方法，效果追蹤根本無(wú)從做起。此外，主管還應(yīng)該引導(dǎo)下屬員工做到“自動(dòng)自發(fā)，全力以赴”?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)。為此，晉文公說(shuō)：“官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。有一次，他在審理一件案子的過(guò)程中由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。管理者一旦在員工中樹(shù)立起威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。企業(yè)管理者要想管理好下屬就必須以身作則，說(shuō)到做到。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，每個(gè)人都應(yīng)有意識(shí)揭露問(wèn)題，用“三不放過(guò)”的精神來(lái)對(duì)待整個(gè)公司的發(fā)展，最終在公司內(nèi)部形成文化統(tǒng)一、方法統(tǒng)一和步調(diào)一致。為了從根本上解決違反規(guī)則的行為，主管還需要注意打造正確的文化觀念，樹(shù)立正確的、合理的原則與標(biāo)準(zhǔn)，選擇正確的建設(shè)方向。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案42但是，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，辦公室內(nèi)的人幾乎都在用聊天，因而他也就心安理得了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已經(jīng)逐漸成為網(wǎng)絡(luò)聊天的流行工具，很多公司的職員在上班時(shí)間也打開(kāi)上網(wǎng)聊天。兩個(gè)星期后，全工廠的300多名男員工全部光脊背了。這時(shí)候，老總正好看到，但他發(fā)現(xiàn)天氣確實(shí)很熱，就沒(méi)說(shuō)什么。但是，夏天天氣悶熱，廠房?jī)?nèi)又沒(méi)有空調(diào)設(shè)施，大家酷熱難耐。主管應(yīng)該及時(shí)察覺(jué)公司中違反規(guī)則的錯(cuò)誤行為，對(duì)違反規(guī)則的行為堅(jiān)決不放過(guò)，并在第一時(shí)間內(nèi)給出整改措施。堅(jiān)持正確，反對(duì)錯(cuò)誤閱讀了上面的案例后，你得到了什么啟示？我們的企業(yè)在打造細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)