【正文】 如果“猴子?！昂镒印辈皇菃栴}、項目、計劃或機會，“猴子”只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動。因此，企業(yè)在管理上應(yīng)該實施分層負(fù)責(zé)制度，這樣才能及時有效地處理好問題。，NO ONE MAN SHOW！運用團隊的力量來進行時間管理，就應(yīng)該將問題分門別類，應(yīng)由下屬解決的問題由下屬來解決，應(yīng)該由主管解決的問題由主管來解決。為了避免這種錯誤，可以在每天晚上或早晨花點時間將文件瀏覽一遍，然后按照輕重緩急將文件依次歸類，依序解決。，把問題分清層次，核心是短板管理經(jīng)理人應(yīng)該對各種事情做全面衡量，然后按照事態(tài)的輕重緩急合理分配時間。要做好管理，我們必須克服拖延的習(xí)慣，妥善安排時間并按時執(zhí)行。拖延對于經(jīng)理人來說是個很糟糕的習(xí)慣。合理的安排時間，你就不會在事情紛至沓來的時候手忙腳亂，做到“有計劃不忙，有原則不亂，有預(yù)算不窮，有實踐不敗”。，有原則不亂管理者要很好地完成工作任務(wù)，就必須善于利用自己的工作時間。因此，全員推動OEC運動能夠有效地提升企業(yè)的執(zhí)行力。OEC運動并不是由高層來開展，而需要由中層來完成，采取一帶三，三帶六，六帶五十的方式在組織內(nèi)部蔓延，形成層層控制的力量。人是需要管理、引導(dǎo)和控制的。海爾集團將其提煉為“日事日畢，日清日高”，利用“斜坡論”作形象的說明：基礎(chǔ)工作稍微做得差一點，就會下滑，而且再也上不來。作為企業(yè)的中堅力量，中層需要發(fā)揮強大的主人翁意識來打造企業(yè)文化，成為理念文化的先行者，通過以身作則讓每一個人認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。思想建設(shè)、文化建設(shè)、理念建設(shè)已經(jīng)被擺到了軟性平臺建設(shè)的核心位置?！妇?、使命、價值觀、核心理念企業(yè)文化的核心價值觀一般都是令人奮進、具有極強的感召力，能激發(fā)員工熱情，使之全力以赴走向成功。要打一場持久戰(zhàn)，公司的行為必須忠實于目標(biāo)和戰(zhàn)略，而良好的制度以及執(zhí)行力是這場戰(zhàn)役的保障。華為的“基本法”、遠大的“基本法”都是基于行為規(guī)范本身。上到總經(jīng)理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識：制度必須執(zhí)行，那么所有團隊都會堅不可摧。、服從于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)執(zhí)行力通過制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序的運用來加以保證。由此可見，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員來自于對自己承諾的有效執(zhí)行。這樣，有時候要到凌晨三點半鐘，他才能回家睡一個安穩(wěn)覺。但是于文博不是這樣，只要還差一個客戶沒有拜訪，他就不回家。最后出于對目標(biāo)的忠誠，他參考了泰國保險大師莊忠鵬的辦法，每天早上放20個硬幣，每拜訪一個顧客就翻轉(zhuǎn)一個硬幣，到晚上必須把這20個硬幣全部翻轉(zhuǎn)后才能回家。于文博老師在開始的時候，第一天拜訪20家客戶，第二天拜訪了七八家客戶，第三天拜訪了三四家客戶，第四天不敢再去拜訪了。為了忠實于自己的承諾，于文博只好硬著頭皮繼續(xù)干。在成長過程中，他曾經(jīng)一度想放棄?！景咐恐袊逃娨暸_“保險英雄”欄目的主持人于文博最初只是保險公司的普通業(yè)務(wù)推銷員。當(dāng)目標(biāo)與行動保持一致時，就能夠推動執(zhí)行力的發(fā)展。有效的承諾能夠規(guī)范自己的行為，使之與組織目標(biāo)保持緊密的一致性，這對管理極為重要。對組織目標(biāo)的忠誠與行為密不可分。因此，企業(yè)在管理進入到新階段時，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續(xù)發(fā)展。真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織程序來約束違規(guī)行為，或者用內(nèi)在文化改變行動觀念?？偨?jīng)理的執(zhí)行能力是“人治”，制度的執(zhí)行能力是“法治”?！颈局v重點】管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心（一）韋爾奇表揚人的時候永遠都不含糊，他會把自己對下屬的贊賞體現(xiàn)到自己的行為上：他會非常熱情地與員工擁抱。國內(nèi)企業(yè)對員工的激勵依然停留在金錢刺激上，而國外企業(yè)已經(jīng)將人性化的激勵手段運用到相當(dāng)?shù)母叨?。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最重要的核心是如何去激發(fā)員工，提高員工的干勁。做一個激情領(lǐng)導(dǎo)，帶一個激情團隊有激情才有創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意在團隊內(nèi)部建立競賽的規(guī)則，營造競爭氛圍，通過精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的辦法，最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性。這個理想非常遠大，是一種道德提升，是文化的力量讓它提升。企業(yè)需要文化的力量。無論是標(biāo)語，還是修剪得非常整齊的花草以及屹立在花草里面的偉人塑像，包括杰克為了用文化的力量訓(xùn)練、熏陶員工，讓他們有積極性，首先要找到一個目標(biāo)作為標(biāo)桿。標(biāo)桿管理企業(yè)文化的建設(shè)對于企業(yè)執(zhí)行體系的建設(shè)至關(guān)重要。第6講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇經(jīng)理人必須保證對員工心理狀況的監(jiān)控，成為員工積極心理狀態(tài)的建設(shè)者。要歸屬于這個群體，成為這個群體中稱職的一員，就必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、屬性、特征，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵?！颈局v小結(jié)】管理是當(dāng)今經(jīng)濟社會中的一種特殊的職業(yè)與工作。通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確經(jīng)理人的職責(zé)權(quán)限，將經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利很好地統(tǒng)一起來，使經(jīng)理人的管理行為更加科學(xué)規(guī)范，更符合現(xiàn)代管理理念的要求，使經(jīng)理人認(rèn)真地承擔(dān)自己的責(zé)任。通過持續(xù)不斷的反饋可以使員工正確認(rèn)識自己的不足，不斷調(diào)整與改進，使自己更好地適應(yīng)公司的要求。消除績效黑洞就要建立完善的績效管理體系，理順績效管理的流程，明確績效管理的目標(biāo)，建立必要的績效面談輔導(dǎo)制度和考核評價制度。消除績效黑洞的措施為了消除員工消極行為造成的績效黑洞，就必須提高員工的工作積極性，最大程度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。這些員工的消極行為會嚴(yán)重影響整個團隊的工作成績，形成可怕的績效黑洞?？冃Ш诙矗簡T工消極行為經(jīng)理人應(yīng)該改變被動的工作狀態(tài)，主動與企業(yè)更高一級的領(lǐng)導(dǎo)交流意見，將上級管理和下級管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。實際上這說明企業(yè)的中層管理者在上級管理和下級管理方面出現(xiàn)了失誤。所謂上級管理，是指下級對上級關(guān)系的處理。你認(rèn)為男性上司與女性下屬過分親密會有什么不良后果？如果你是辦公室主管，當(dāng)你遇到這種情況時，你會如何處理？請結(jié)合本講內(nèi)容，簡要闡明你的觀點。在辦公室中，男性上級和女性下屬之間出現(xiàn)是非恩怨的情況是令人擔(dān)憂的。越來越多的企業(yè)開始排斥辦公室緋聞，“辦公室情文化”逾越了正常的同事文化。男性主管與女性下屬之間進行交流的過程中，一定要注意適度。這些觀念是錯誤的，企業(yè)的主管應(yīng)該尊重男女平等的權(quán)利。很多男性主管認(rèn)為：女性下屬要談戀愛，要結(jié)婚，又要生孩子，精力有限，所以不能委以重任。就男性主管而言，可能更適合管理男人，而不適合管理女人。不會正確地開展異性管理與上級管理如果不用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人也是寬厚相待，不擺架子，總能認(rèn)真地聽取別人的意見，鼓勵下屬提出不同意見。維爾的經(jīng)營管理是非常出色的，僅在用人方面，他認(rèn)為：要達到自己的目標(biāo)，必須爭取群眾，公司能否穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在接班人和領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)上。他深知自己在經(jīng)營管理方面并非強手，1879年7月1日，他聘請西奧多”貝爾是電話的發(fā)明人，還是美國當(dāng)代著名大實驗室—貝爾實驗室的創(chuàng)始人。如他在擔(dān)任二十五軍軍長時，見到一位在中央紅軍中當(dāng)過師長，進過黃埔軍校分校，革命經(jīng)驗比較豐富的同志，便主動讓那位同志擔(dān)任軍長，自己當(dāng)副軍長。這三個人均為杰出人才，我能用之，就是我取得勝利的原因。中國的漢高祖劉邦本是個草莽英雄，大字不識幾個，但他推翻了秦朝，建立了漢王朝。”卡內(nèi)基之所以能成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢于任用比自己強的人。容人之度是一個領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必備的基本素養(yǎng)。如果害怕別人超過自己，害怕自己的位置被別人取代，而對他人加以誹謗，這是惡意的嫉妒，會在團隊內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。_______________________________________________________________________________________________________________________參考答案51為此，歐美很多公司都專門開設(shè)了特殊的房間供員工們發(fā)泄情緒?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。企業(yè)家和經(jīng)理人不應(yīng)有自大情緒，要懂得謙虛，接受別人提出的合理化意見，要懂得腳踏實地，堅定不移地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進。為此，著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授提出：“中國的企業(yè)家不要目中無人，狂妄自大?！靶蟾嫖幕比菀自趩T工之間造成分裂效應(yīng)，形成多個小集團，這將導(dǎo)致團隊的嚴(yán)重內(nèi)耗。因此，經(jīng)理人應(yīng)該在團隊中建立正確的上下級關(guān)系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。實際上，大多數(shù)人都喜歡被人奉承，但是應(yīng)該掌握好分寸。缺乏主見，被“馬屁精”與“小報告”牽著鼻子走經(jīng)理人應(yīng)該具備較強的分析問題的能力，能對事情的真相做出敏銳的判斷。通過把員工推到“駕駛座”上能夠進行分權(quán)并且不動聲色地進行領(lǐng)導(dǎo)，這是建立忠誠的團隊精神的辦法。任何時候都不要認(rèn)為因為你是個管理者就能掌握一切。員工們平均每天要作出百余個無法監(jiān)控的決策。于是，員工們選出了自己的五人專家小組。【案例】邁克剛擔(dān)任經(jīng)理時在一次員工會議上先做了自我介紹，然后提出有五個關(guān)鍵問題需要馬上解決。優(yōu)秀的人才來之不易，如果因為主管的情緒化致使人才流失，使得團隊的后續(xù)發(fā)展受到影響，這種后果是極其嚴(yán)重的。同樣的問題在主管“忽軟”的狀態(tài)下被放過了，“忽硬”的狀態(tài)下卻遭到了處罰。所謂“忽軟”，指的是有些時候“心太軟”，該辭退的員工不辭退，該批評的不批評，該進行處罰的不處罰，結(jié)果負(fù)面情緒與不良思想蔓延，致使整個團隊的績效下降。很多經(jīng)理人有“內(nèi)傷”。要歸屬于這個群體，成為這個群體中稱職的一員，就必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、屬性、特征，就要對這個歸屬的內(nèi)涵有清晰的認(rèn)識，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵。新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第5講 素養(yǎng)篇（下）經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)明確自身的職責(zé)，警惕那些容易在管理工作中出現(xiàn)的錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力追求精益求精的高標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的經(jīng)理人必須在人格、能力、意志、態(tài)度以及身體等多方面具備必要的素養(yǎng)。只有這樣，才能從表面深入到問題的實質(zhì)。提出“為什么”是解決問題的前提。因此，企業(yè)應(yīng)該建立起培養(yǎng)員工開放性思維的管理體系。了解差距之后，主管應(yīng)該讓下屬親自去解決問題，主管們扮演的角色應(yīng)該是下屬解決問題過程中的幫助者與建議補充者。一個企業(yè)要想獲得騰飛和發(fā)展，就必須去了解差距在哪里，從而激發(fā)員工的斗志。下屬應(yīng)首先表明自己是責(zé)任承擔(dān)者，明確產(chǎn)生問題的原因，隨后提出問題的整改措施。主管與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要合理，上級的問題不應(yīng)由下屬來解決，下屬的問題不要由上級來解決，否則上下顛倒，整個企業(yè)的管理就會陷入混亂。”主管如果馬上詢問是什么問題，然后著手解決，卻忽略了問題的制造者，把自己變成一個救火者，把本來應(yīng)該是下屬去做的事情越俎代庖，被一個“我們出問題了”套進去，就會變成上級圍著下屬轉(zhuǎn)。經(jīng)理人“三問” 下屬匯報問題時常用這樣一句話：“老總，我們出問題了。因此，當(dāng)企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)這種原諒過錯的思想時應(yīng)當(dāng)給予當(dāng)頭棒喝，將下屬的發(fā)條擰緊。只有主觀上變得積極，才能有更強的執(zhí)行力來推動整個戰(zhàn)略的實施。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在原諒一次并提醒下次注意的情況下，90%的人下次依然不會注意。在現(xiàn)有資源的前提下，努力把事情做到最好是主管們應(yīng)該追求的標(biāo)準(zhǔn)。、過得去、慢慢來很多中國企業(yè)的管理者將“差不多、過得去、慢慢來”掛在嘴邊，這是缺乏精益求精精神的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高低決定著領(lǐng)導(dǎo)的行為方向與有效程度，影響著組織目標(biāo)及其實現(xiàn)程度，影響著群體建設(shè)和組織發(fā)展，影響著團隊中個體積極性的充分發(fā)揮。寶鋼最近與日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，就是因為這些公司的合金鋼和不銹鋼質(zhì)量最好，可以使寶鋼的品質(zhì)更上一層。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來擔(dān)任其物流渠道，臺灣現(xiàn)在有多家鋼鐵廠都在與寶鋼合作，寶鋼就是想借助臺灣鋼鐵廠的經(jīng)驗，研究臺灣的銷售策略，甚至利用臺灣的鋼鐵廠來進行銷售。于是，寶鋼從一開始就與三菱、三井等著名企業(yè)合作，引進日本的技師和品質(zhì)管理，把日本人請到寶鋼來徹底改變原有的工作態(tài)度。寶鋼集團是采取務(wù)實、積極策略最為成功的國內(nèi)企業(yè)?！景咐繉Ρ葨|西方企業(yè)的管理風(fēng)格和特色，我們可以發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)與歐美企業(yè)的共同點，作為高度發(fā)達的國家，它們的企業(yè)有以下八個方面是相同的，分別是：法制、原則、負(fù)責(zé)、誠信、細(xì)節(jié)、思考，最后是積極和務(wù)實。只有保持這樣的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗位的建設(shè)者，推動部門和企業(yè)發(fā)展。國內(nèi)的企業(yè)更偏好學(xué)習(xí)效果追蹤，但是沒有正確的工作態(tài)度與工作方法，效果追蹤根本無從做起。此外，主管還應(yīng)該引導(dǎo)下屬員工做到“自動自發(fā)，全力以赴”?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來。為此，晉文公說：“官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。有一次，他在審理一件案子的過程中由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。管理者一旦在員工中樹立起威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。企業(yè)管理者要想管理好下屬就必須以身作則，說到做到。一旦出現(xiàn)問題，每個人都應(yīng)有意識揭露問題，用“三不放過”的精神來對待整個公司的發(fā)展，最終在公司內(nèi)部形成文化統(tǒng)一、方法統(tǒng)一和步調(diào)一致。為了從根本上解決違反規(guī)則的行為，主管還需要注意打造正確的文化觀念，樹立正確的、合理的原則與標(biāo)準(zhǔn)，選擇正確的建設(shè)方向。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案42但是，后來他發(fā)現(xiàn)，辦公室內(nèi)的人幾乎都在用聊天，因而他也就心安理得了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已經(jīng)逐漸成為網(wǎng)絡(luò)聊天的流行工具，很多公司的職員在上班時間也打開上網(wǎng)聊天。兩個星期后，全工廠的300多名男員工全部光脊背了。這時候，老總正好看到，但他發(fā)現(xiàn)天氣確實很熱，就沒說什么。但是，夏天天氣悶熱，廠房內(nèi)又沒有空調(diào)設(shè)施，大家酷熱難耐。主管應(yīng)該及時察覺公司中違反規(guī)則的錯誤行為，對違反規(guī)則的行為堅決不放過，并在第一時間內(nèi)給出整改措施。堅持正確，反對錯誤閱讀了上面的案例后，你得到了什么啟示？我們的企業(yè)在打造細(xì)節(jié)競爭力的過