【正文】 贏在中層――打造中國企業(yè)新中層★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 前言1. 在差距中看中層的重要性 2. 企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵3. 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨4. 成功經(jīng)理人的全新詮釋第二講 思維篇(上)1. 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維2. 經(jīng)理人處理下屬問題的原則3. 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知4. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(一)第三講 思維篇(下)1. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(二)2. 優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位3. 正確面對企業(yè)成長當(dāng)中的問題4. 解決問題的思維原則第四講 素養(yǎng)篇(上)1. 成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)2. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(一)第五講 素養(yǎng)篇(下)1. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(二)2. 新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第六講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇1. 績效黑洞：員工消極行為2. 建立贏的文化與精神第七講 執(zhí)行篇(上)1. 管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心一：打造員工理念與行為的組織忠誠：全員開展OEC運(yùn)動(dòng)：你的時(shí)間管理出問題了嗎：恰當(dāng)?shù)募?lì)和壓力的疏導(dǎo)第八講 執(zhí)行篇(下)：沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工是公司最大的成本：有效把握授權(quán)的維度與走動(dòng)管理第九講 團(tuán)隊(duì)篇第1講 前　言【本講重點(diǎn)】在差距中看中層的重要性企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨成功經(jīng)理人的全新詮釋在差距中看中層的重要性從現(xiàn)實(shí)情況來看，中國的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問題，整個(gè)企業(yè)都將面臨困境。目前國內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是中層員工的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。國內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖的？這對所有的管理者來說都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國與世界的差距?！景咐勘本┤鄣率桥e世聞名的中華老字號，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營了一百多年的烤鴨，但2003年的營業(yè)額充其量只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營業(yè)額卻高達(dá)400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。同樣，中國聯(lián)想公司與美國戴爾公司均成立于1984年，但是，聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元，而戴爾的銷售額則高達(dá)300億美元。中國與世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？這是每個(gè)企業(yè)管理者都要思考的問題。有人說是戰(zhàn)略，有人說是資源，也有人說是競爭的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國、日本、韓國等國外企業(yè)到中國投資時(shí)，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。外國企業(yè)可以利用資金和財(cái)務(wù)的優(yōu)勢從中國企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠于國有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對的重要課題。只有擁有大量優(yōu)秀的中層人才，才能縮小中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。在很多管理學(xué)書籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻內(nèi)涵？請結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡單敘述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵如果把企業(yè)間的人才爭奪比喻成一場戰(zhàn)役，那么要打贏這場戰(zhàn)役，就必須做到知己知彼，全面了解中國企業(yè)發(fā)展所面臨的問題和競爭對手。隨著中國全面履行WTO各項(xiàng)義務(wù)和規(guī)定的最后期限的到來，中國企業(yè)正面臨著三大強(qiáng)勁對手：：外國企業(yè)中國企業(yè)首先面對的競爭對手是外來的企業(yè)。從美國、日本等發(fā)達(dá)國家來華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭奪中國市場，它們在資金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個(gè)方面與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競爭。中國企業(yè)要想贏得與國外企業(yè)的競爭，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。中國已經(jīng)加入了WTO，形象地說：“狼”已經(jīng)來了。但是，目前競爭還僅是剛剛開始，加入WTO三到五年之后，中國的眾多企業(yè)將會(huì)面臨一個(gè)更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對競爭，中國企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。：本土企業(yè)企業(yè)不僅要面對外國企業(yè)的競爭，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競爭。本土企業(yè)在外來壓力和內(nèi)在成長的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價(jià)格戰(zhàn)。很多國內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場開發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤大量下降，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場為止。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，給中國企業(yè)的長期發(fā)展帶來了致命的威脅。國外企業(yè)最樂于看到的就是中國企業(yè)進(jìn)行惡性競爭，不攻自亂，然后他們再各個(gè)擊破。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗(yàn)，原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過這種運(yùn)作模式來贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營，只有在中層、在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。：企業(yè)自身中國企業(yè)自身存在的問題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)敵之一。每個(gè)人首先要認(rèn)識自我，企業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問題在哪里？人員的問題在哪里？文化的問題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問題，中國企業(yè)才能夠從容應(yīng)對加入WTO之后帶來的強(qiáng)大競爭與沖擊。因此，強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)必然是解決了自身問題的團(tuán)隊(duì)，而不是內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨中國企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多企業(yè)家已經(jīng)意識到這種短缺，他們認(rèn)識到：要把企業(yè)做強(qiáng)、做大，就需要很多人才。為此，很多企業(yè)家通過MBA研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來提升自身的素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。但是，現(xiàn)實(shí)問題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉大。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會(huì)很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補(bǔ)經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國企業(yè)最為重要的課題。獨(dú)上高樓，新老兩代銜接不上【案例】美國GE公司前總裁韋爾奇來中國訪問的時(shí)候，TCL總裁李東生請他預(yù)測企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢的。預(yù)測一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測十年以后呢？”因此，中國企業(yè)在面對問題時(shí)，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問題，而應(yīng)該去考慮如何來執(zhí)行。一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在哪里？中層管理團(tuán)隊(duì)在哪里？這才是最為現(xiàn)實(shí)的問題。成功經(jīng)理人的全新詮釋扁平化管理所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理大師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比原來減少1/3以下?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥”就是管理層次過多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。影響力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等的影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)”已成為一種潮流。美國柯達(dá)公司總裁羅伯托說：“過去，我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)?！绷硗猓畔⒒?、計(jì)算機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。讓企業(yè)擁有一群獅子在扁平化管理時(shí)代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。扁平化不等于兩極化，不是從高層直接到底層。中層過于扁平化也是一個(gè)很大的危機(jī)。企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場的競爭。企業(yè)不僅需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要有高層、中層與低層的互補(bǔ)，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。扁平化時(shí)代的中層革命還必須解決一個(gè)問題：讓脆弱的中層變成堅(jiān)強(qiáng)的中層，能夠具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家電視臺(tái)采訪了多位躋身于全球500強(qiáng)企業(yè)的總裁。當(dāng)詢問他們是否擔(dān)心中國企業(yè)的競爭時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國企業(yè)實(shí)施的低成本競爭。請你思考這種現(xiàn)象，并闡述你對此事的觀點(diǎn)。見參考答案12【本講小結(jié)】中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實(shí)證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80%的作用！但是，很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國加入WTO后帶來的機(jī)遇與競爭，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵，“中高層革命”迫在眉睫！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講思維篇（上）【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維經(jīng)理人處理下屬問題的原則高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維無形的鏈條在每個(gè)人的成長過程中，在獲得知識與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)形成某些思維的慣性。因此，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個(gè)人都已經(jīng)將這些無形的鏈條視為理所當(dāng)然。因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性，從而使企業(yè)在競爭的舞臺(tái)上無法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！景咐宽n國三星集團(tuán)的總裁李健熙說過：除了老婆和孩子，一切都要變。只有打破一些固有的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時(shí)的國際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。但是，近六年來三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。在1998年開始的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)中，李健熙總裁按照“未來的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人”的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的中層隊(duì)伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級的管理人員，占到全部管理人員的三分之一以上。韓國三星從一個(gè)二流企業(yè)成長為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營銷額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變與眾多素質(zhì)過硬、執(zhí)行能力強(qiáng)的“黑腰帶”級別的管理人員是分不開的。這些中層曾經(jīng)是“羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、“獅子群”，成為一支強(qiáng)大的中層隊(duì)伍。當(dāng)前，中國企業(yè)在國際化的舞臺(tái)上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過市場競爭殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國企業(yè)的驕傲和支柱、中國企業(yè)的領(lǐng)頭獅，而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框中國企業(yè)的進(jìn)步僅僅依靠延續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就要具備長大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個(gè)人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊(duì)伍的智慧與力量。而一個(gè)人的思維是很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。因此，企業(yè)的高明領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)能夠綜合各方信息，共同決定戰(zhàn)略思維，如：研發(fā)人員指明研發(fā)方向，市場人員判斷市場走向，人力資源部門考慮員工成長的方向。只有這樣，企業(yè)才能對市場、產(chǎn)品、未來前景有正確的認(rèn)識?，F(xiàn)實(shí)中的很多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來的，而是來自于中層和普通員工。如果中層隊(duì)伍成長得快，會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來很多創(chuàng)新的思維，對企業(yè)的未來發(fā)展將會(huì)帶來極大的促進(jìn)。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無形的條條框框束縛住，應(yīng)該力求思維創(chuàng)新?！景咐可虾＞幖瘓F(tuán)的前董事長王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。1991年春節(jié)，那些在長沙謀生的小商人決定從長沙包個(gè)大巴車一起回老家溫州。王均瑤抱怨大巴車開得太慢了，這時(shí)候，有個(gè)伙伴開玩笑說：你覺得慢，有本事你包飛機(jī)回去。大多數(shù)人都把這話當(dāng)成玩笑，但是，王均瑤先生就對包飛機(jī)的念頭進(jìn)行了思考和衡量。他毅然決定跨入湖南省民航局的大門，提出要承包長沙到溫州的航班。這種舉動(dòng)在十多年前是很需要勇氣的。從1991年的春節(jié)之后到當(dāng)年7月份，歷經(jīng)半年的時(shí)間，王均瑤先生幾十次來到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、閉門羹和拒絕，