【正文】 第1講 前　言【本講重點(diǎn)】在差距中看中層的重要性企業(yè)未來(lái)的三大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷層已經(jīng)來(lái)臨成功經(jīng)理人的全新詮釋在差距中看中層的重要性從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，中國(guó)的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)都將面臨困境。目前國(guó)內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營(yíng)企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是中層員工的素養(yǎng)卻往往無(wú)法做到亞洲第一。國(guó)內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問(wèn)題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖的？這對(duì)所有的管理者來(lái)說(shuō)都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國(guó)與世界的差距?！景咐勘本┤鄣率桥e世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營(yíng)了一百多年的烤鴨，但2003年的營(yíng)業(yè)額充其量只有7000萬(wàn)美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營(yíng)業(yè)額卻高達(dá)400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)全聚德。同樣，中國(guó)聯(lián)想公司與美國(guó)戴爾公司均成立于1984年，但是，聯(lián)想目前的銷(xiāo)售額僅有三十億美元，而戴爾的銷(xiāo)售額則高達(dá)300億美元。中國(guó)與世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？這是每個(gè)企業(yè)管理者都要思考的問(wèn)題。有人說(shuō)是戰(zhàn)略，有人說(shuō)是資源，也有人說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)外企業(yè)到中國(guó)投資時(shí)，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。外國(guó)企業(yè)可以利用資金和財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)從中國(guó)企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠(chéng)于國(guó)有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對(duì)的重要課題。只有擁有大量?jī)?yōu)秀的中層人才，才能縮小中國(guó)企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。在很多管理學(xué)書(shū)籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻內(nèi)涵？請(qǐng)結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案11企業(yè)未來(lái)的三大強(qiáng)敵如果把企業(yè)間的人才爭(zhēng)奪比喻成一場(chǎng)戰(zhàn)役，那么要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役，就必須做到知己知彼，全面了解中國(guó)企業(yè)發(fā)展所面臨的問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著中國(guó)全面履行WTO各項(xiàng)義務(wù)和規(guī)定的最后期限的到來(lái)，中國(guó)企業(yè)正面臨著三大強(qiáng)勁對(duì)手：：外國(guó)企業(yè)中國(guó)企業(yè)首先面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是外來(lái)的企業(yè)。從美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，它們?cè)谫Y金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個(gè)方面與國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)要想贏得與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。中國(guó)已經(jīng)加入了WTO，形象地說(shuō)：“狼”已經(jīng)來(lái)了。但是，目前競(jìng)爭(zhēng)還僅是剛剛開(kāi)始，加入WTO三到五年之后，中國(guó)的眾多企業(yè)將會(huì)面臨一個(gè)更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。：本土企業(yè)企業(yè)不僅要面對(duì)外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在外來(lái)壓力和內(nèi)在成長(zhǎng)的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價(jià)格戰(zhàn)。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)大量下降，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場(chǎng)為止。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問(wèn)題，給中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了致命的威脅。國(guó)外企業(yè)最樂(lè)于看到的就是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，不攻自亂，然后他們?cè)俑鱾€(gè)擊破。目前，溫州企業(yè)模式開(kāi)始經(jīng)受考驗(yàn)，原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過(guò)這種運(yùn)作模式來(lái)贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。在外來(lái)企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，只有在中層、在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。：企業(yè)自身中國(guó)企業(yè)自身存在的問(wèn)題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)敵之一。每個(gè)人首先要認(rèn)識(shí)自我，企業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問(wèn)題在哪里？人員的問(wèn)題在哪里？文化的問(wèn)題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)才能夠從容應(yīng)對(duì)加入WTO之后帶來(lái)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)與沖擊。因此，強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)必然是解決了自身問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，而不是內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人斷層已經(jīng)來(lái)臨中國(guó)企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這種短缺，他們認(rèn)識(shí)到：要把企業(yè)做強(qiáng)、做大，就需要很多人才。為此，很多企業(yè)家通過(guò)MBA研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來(lái)提升自身的素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。但是，現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉大。由于中、高層之間的差距過(guò)大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來(lái)力度就會(huì)很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補(bǔ)經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)最為重要的課題。獨(dú)上高樓，新老兩代銜接不上【案例】美國(guó)GE公司前總裁韋爾奇來(lái)中國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，TCL總裁李東生請(qǐng)他預(yù)測(cè)企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測(cè)十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢的。預(yù)測(cè)一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測(cè)十年以后呢？”因此，中國(guó)企業(yè)在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問(wèn)題，而應(yīng)該去考慮如何來(lái)執(zhí)行。一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在哪里？中層管理團(tuán)隊(duì)在哪里？這才是最為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。成功經(jīng)理人的全新詮釋扁平化管理所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理大師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比原來(lái)減少1/3以下?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。組織結(jié)構(gòu)最常見(jiàn)的“病癥”就是管理層次過(guò)多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等的影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)”已成為一種潮流。美國(guó)柯達(dá)公司總裁羅伯托說(shuō)：“過(guò)去，我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)?！绷硗猓畔⒒?、計(jì)算機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。讓企業(yè)擁有一群獅子在扁平化管理時(shí)代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對(duì)扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。扁平化不等于兩極化，不是從高層直接到底層。中層過(guò)于扁平化也是一個(gè)很大的危機(jī)。企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場(chǎng)后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要有高層、中層與低層的互補(bǔ)，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。扁平化時(shí)代的中層革命還必須解決一個(gè)問(wèn)題：讓脆弱的中層變成堅(jiān)強(qiáng)的中層，能夠具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶。【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家電視臺(tái)采訪了多位躋身于全球500強(qiáng)企業(yè)的總裁。當(dāng)詢(xún)問(wèn)他們是否擔(dān)心中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國(guó)企業(yè)實(shí)施的低成本競(jìng)爭(zhēng)。請(qǐng)你思考這種現(xiàn)象，并闡述你對(duì)此事的觀點(diǎn)。見(jiàn)參考答案12【本講小結(jié)】中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫(kù)，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實(shí)證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80%的作用！但是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國(guó)加入WTO后帶來(lái)的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵，“中高層革命”迫在眉睫！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講思維篇（上）【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維無(wú)形的鏈條在每個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程中，在獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)形成某些思維的慣性。因此，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個(gè)人都已經(jīng)將這些無(wú)形的鏈條視為理所當(dāng)然。因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長(zhǎng)和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！景咐宽n國(guó)三星集團(tuán)的總裁李健熙說(shuō)過(guò)：除了老婆和孩子，一切都要變。只有打破一些固有的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國(guó)三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時(shí)的國(guó)際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。但是，近六年來(lái)三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。在1998年開(kāi)始的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中，李健熙總裁按照“未來(lái)的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人”的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的中層隊(duì)伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級(jí)的管理人員，占到全部管理人員的三分之一以上。韓國(guó)三星從一個(gè)二流企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營(yíng)銷(xiāo)額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績(jī)令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變與眾多素質(zhì)過(guò)硬、執(zhí)行能力強(qiáng)的“黑腰帶”級(jí)別的管理人員是分不開(kāi)的。這些中層曾經(jīng)是“羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、“獅子群”，成為一支強(qiáng)大的中層隊(duì)伍。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的舞臺(tái)上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對(duì)于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來(lái)，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)的驕傲和支柱、中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭獅，而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框中國(guó)企業(yè)的進(jìn)步僅僅依靠延續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就要具備長(zhǎng)大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個(gè)人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊(duì)伍的智慧與力量。而一個(gè)人的思維是很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。因此，企業(yè)的高明領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)能夠綜合各方信息，共同決定戰(zhàn)略思維，如：研發(fā)人員指明研發(fā)方向，市場(chǎng)人員判斷市場(chǎng)走向，人力資源部門(mén)考慮員工成長(zhǎng)的方向。只有這樣，企業(yè)才能對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、未來(lái)前景有正確的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)實(shí)中的很多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來(lái)的，而是來(lái)自于中層和普通員工。如果中層隊(duì)伍成長(zhǎng)得快，會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很多創(chuàng)新的思維，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展將會(huì)帶來(lái)極大的促進(jìn)。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無(wú)形的條條框框束縛住，應(yīng)該力求思維創(chuàng)新。【案例】上海均瑤集團(tuán)的前董事長(zhǎng)王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。1991年春節(jié)，那些在長(zhǎng)沙謀生的小商人決定從長(zhǎng)沙包個(gè)大巴車(chē)一起回老家溫州。王均瑤抱怨大巴車(chē)開(kāi)得太慢了，這時(shí)候，有個(gè)伙伴開(kāi)玩笑說(shuō)：你覺(jué)得慢，有本事你包飛機(jī)回去。大多數(shù)人都把這話當(dāng)成玩笑，但是，王均瑤先生就對(duì)包飛機(jī)的念頭進(jìn)行了思考和衡量。他毅然決定跨入湖南省民航局的大門(mén)，提出要承包長(zhǎng)沙到溫州的航班。這種舉動(dòng)在十多年前是很需要勇氣的。從1991年的春節(jié)之后到當(dāng)年7月份，歷經(jīng)半年的時(shí)間，王均瑤先生幾十次來(lái)到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、閉門(mén)羹和拒絕，但是他沒(méi)有輕易放棄。終于，在1991年7月28日，王均瑤與湖南省民航局簽訂了協(xié)議，承包了由長(zhǎng)沙到溫州的航班，成為中國(guó)歷史上第一個(gè)承包飛機(jī)的人。王均瑤先生也就此掘到人生第一桶金。后來(lái)，他開(kāi)始考慮轉(zhuǎn)行。一次從國(guó)外考察回來(lái)的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：中國(guó)白酒的消耗量比牛奶還多。他意識(shí)到乳業(yè)將會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)中有很好的發(fā)展。在1994年，獲得第一桶金的王均瑤先生毅然投資乳業(yè)，成立均瑤乳品，也就是后來(lái)的均瑤集團(tuán)。在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，王均瑤敢為天下先，憑借著驚人的毅力和膽識(shí)開(kāi)創(chuàng)了均瑤集團(tuán)的新時(shí)代?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。韓國(guó)三星集團(tuán)李健熙和上海均瑤集團(tuán)王均瑤的成功案例突出顯示了經(jīng)理人突破慣性思維的束縛、打破傳統(tǒng)的條條框框?qū)崿F(xiàn)思維轉(zhuǎn)變的重要意義。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)？以此為啟示，你將為自己的企業(yè)制定怎樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變計(jì)劃？請(qǐng)你簡(jiǎn)要闡述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則【案例】馬經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因