【正文】 以想見難度是很大的。第二層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面?！　〉诙€問題是憑什么來指導我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題　　一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險　　用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴張業(yè)務(wù)？這四個問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。　　麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德或者說管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念?！　∪耸且环N很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力?！　∈澜鐑?yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”?！　∷栽谄髽I(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明?！　≡诿绹陂g，與美國哥倫比亞大學商學院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ 中國加入ＷＴＯ標志著中國企業(yè)的國際化。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己?！　≡谶@種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠地尊重。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢？ 　　企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因為這看起來是一個很難調(diào)和的矛盾。可一旦我從理念和情感上認同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標， 但是，你不能強迫我。為什么會這樣？因為權(quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認為，許多企業(yè)領(lǐng)導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠景進入組織的血液。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。第三層面的長遠種子業(yè)務(wù)，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題?！　∵M入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。而諾基亞在20年前是木材制造商，當它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。問題不是出在錢上，面是出在人上?！　〉谒膫€結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)。這正像管理大師彼得對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難?！　∥业慕Y(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永遠的夢。 核心競爭能力決定誰笑到最后姜汝祥／文 2002923 聯(lián)想是中國的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”?！　≡谌魏螘r候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)　　　　●聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　●在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售?！　　斑@是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。聯(lián)想的第一層面ＰＣ業(yè)務(wù)，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。所以我一直在強調(diào)一個觀點：聯(lián)想進入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式問題，為什么Ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。　　在業(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構(gòu)成。　　但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務(wù)。與這種模式相對應(yīng)的是，ＩＢＭ、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來?！　∪绻覀円源俗鳛橐暯侨タ创鳡柡吐?lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。這正如戴爾公司負責全球經(jīng)營的副總裁凱思這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。第一：戴爾是公認的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功?！　∈裁词恰安粦?zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設(shè)計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認可（多付錢）。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少?！　〉诙翰灰噲D很快成為國際ＰＣ老大。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”?！睏钤獞c這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人。當新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標準：對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學觀，同時這種哲學觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”?！　∷?，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠景目標清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。我始終認為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾離500強還有多遠？　　　●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！　『柲懿荒艹蔀橹袊模牵?？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當海爾大步邁進的時候，白色家電的分析師和競爭對手認為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。　?。牵湃绾斡舆@種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團?！　∷?，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力?！　∈裁词菢I(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到