【正文】 ，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不是很好，而是越來越差。反映公司投入多少的財(cái)務(wù)報(bào)表叫資產(chǎn)負(fù)債表。在每年擴(kuò)張市場(chǎng)占有率的同時(shí)，還能把總成本控制在80%不增加，表明這家公司的財(cái)務(wù)管理非常有效。 五是投資回報(bào)率，投資回報(bào)率是指稅后凈利潤(rùn)除以企業(yè)的總資產(chǎn)后所得的數(shù)字。 四是成本率，與凈利潤(rùn)率互補(bǔ)的稱為成本率。 二是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，稅后利潤(rùn)2003年是28億元，2004年是38億元，所以凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率2004年和2003年都是35%。從圖21和圖22中反映出來的績(jī)效指標(biāo)有以下五個(gè)方面：198。2002 2003 2004 銷售收入（億元） 101 136 184 銷售收入增長(zhǎng)率 如何衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果【自檢11】請(qǐng)您談?wù)勈裁词欠?wù)利潤(rùn)化。員工不只是為了工資而在一個(gè)公司工作，而是為了通過工作使自己得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)自己的無形資產(chǎn)。從這個(gè)案例中可以看出，真正的價(jià)值不在于這根香蕉，而在于一個(gè)人的心意?！边@個(gè)主管想送一樣?xùn)|西給這個(gè)員工，但手頭沒有可以作為禮物的物品。比如，一個(gè)燦爛的微笑，一句真誠(chéng)的感謝，給員工休假的時(shí)間，主管利用休假的時(shí)間走訪員工的家庭，去拜訪他的老人，組織有趣的文體活動(dòng)或者推薦他作為一項(xiàng)活動(dòng)的主持人讓他去帶動(dòng)一場(chǎng)大的活動(dòng)，安排他跟高層見面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽可樂一包方便面等等。員工在公司里學(xué)到公司的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)人的經(jīng)驗(yàn)，通過公司增加的工作難度使員工擁有更多的接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)員工在公司里更多地學(xué)到了在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經(jīng)驗(yàn)，員工通過這種學(xué)習(xí)增加了自身的資產(chǎn)，也就是增加了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 第七，實(shí)施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊(duì)。198。公司需要給員工提供各種各樣的培訓(xùn)，包括專職的培訓(xùn)和一般管理方向的培訓(xùn)。 第三，待遇高過業(yè)內(nèi)同行。198。世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下：198。無形資產(chǎn)是指由特定主體控制的不具有獨(dú)立實(shí)體，而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源。運(yùn)營(yíng)的方法是在企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)主管所管的部門里都有四項(xiàng)內(nèi)容，分別屬于財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)表現(xiàn)、流程改善和員工在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的績(jī)效指標(biāo)。通過下圖可以了解什么是平衡計(jì)分卡。經(jīng)過公平客觀的考評(píng)，讓有能力的人才脫穎而出，這些人受到激勵(lì)就會(huì)表現(xiàn)得更好。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)平衡的戰(zhàn)略的思考。這樣，客戶就會(huì)像員工一樣滿意我們的公司，而這種滿意的目的是讓他對(duì)公司忠誠(chéng)。當(dāng)一個(gè)員工在公司的同一個(gè)崗位上工作很久時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）提出的服務(wù)利潤(rùn)化概念是指企業(yè)先幫一些人創(chuàng)造一種服務(wù)的品質(zhì)，這些人不是客戶而是員工。按照美國(guó)教授羅伯特所以作為經(jīng)營(yíng)者一定要小心照顧中間的五個(gè)次序，如果次序打亂了，最后股東的權(quán)益回報(bào)就不會(huì)達(dá)到最大化。但是從財(cái)務(wù)管理上看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是為了利潤(rùn)的最大化，而是為了價(jià)值的最大化?！羲俣瓤臁糍|(zhì)量高◆成本低◆債權(quán)人◆股東◆客戶◆人力資源◆國(guó)家稅務(wù)局◆供應(yīng)商◆企業(yè)在做找錢◆企業(yè)在做投資◆企業(yè)在運(yùn)營(yíng)它的現(xiàn)金◆人◆財(cái)◆物◆資產(chǎn)負(fù)債表◆損益表◆借款◆股東的投入◆流動(dòng)資產(chǎn)◆固定資產(chǎn)圖12 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的諸多方面如企業(yè)的資金來自于股東的股金，則回報(bào)率大約在10%~12%。也就是說企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是來自于資金周轉(zhuǎn)一圈所產(chǎn)生的利潤(rùn)，其周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了企業(yè)利潤(rùn)的大小。其運(yùn)作的模式如下圖所示:圖11 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)理示意圖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就是把用現(xiàn)金購買的原材料加工制造成產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品銷售出去轉(zhuǎn)化成錢再收回來。其次應(yīng)設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)備組建供應(yīng)鏈，用于決定應(yīng)該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。企業(yè)運(yùn)作的三大基本要素是：人、財(cái)、物。價(jià)值的機(jī)理價(jià)值的機(jī)理是指價(jià)值的原理，對(duì)于企業(yè)來說，價(jià)值就是人才和資金。而三大要素中最重要的是錢。最后是聘請(qǐng)人才。在這個(gè)過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使這個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度加快?！緢D解】從上圖中可以看出固定資產(chǎn)用了多少，流動(dòng)資產(chǎn)又用了多少，這些資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的比重大還是流動(dòng)資產(chǎn)的比重大。圖的左邊是說明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來的，從這兩種資金的來源情況中可以幫助企業(yè)權(quán)衡企業(yè)應(yīng)多借外債，還是多使用股東的投入。企業(yè)在決定其資金來源是來自于外債還是來自于股東投入的過程，被稱為財(cái)務(wù)杠桿效果。價(jià)值的目的按照現(xiàn)代管理學(xué)的說法或者從財(cái)務(wù)更深層次的內(nèi)容來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的對(duì)象最先是給員工創(chuàng)造價(jià)值，其次是給客戶創(chuàng)造價(jià)值，再次是給供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，之后是給提供資金的銀行創(chuàng)造價(jià)值，然后是給國(guó)家、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，最后才給股東創(chuàng)造價(jià)值?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）所提出的理論，主要分為服務(wù)利潤(rùn)化和平衡計(jì)分卡兩套理論。當(dāng)員工在設(shè)計(jì)好的環(huán)境中工作的時(shí)候，他們知道自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件事情的能力。一個(gè)效益非常好的企業(yè)，是因?yàn)槠鋬?nèi)部的員工非常清楚他們?cè)撟鍪裁础Ｆ浣Y(jié)果就是使公司在那些忠實(shí)的顧客身上取得更大的盈收成長(zhǎng)，并從這個(gè)盈收成長(zhǎng)中產(chǎn)生利潤(rùn)。戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。然后根據(jù)這些人的能力和特長(zhǎng)安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎缬行┤松瞄L(zhǎng)表達(dá)、善于交際，則把他派出做市場(chǎng)；另外一些人表達(dá)能力較差，但具備分析能力、預(yù)測(cè)能力和組織能力，則可以安排他在企業(yè)內(nèi)部來運(yùn)作產(chǎn)品訂單。圖14 計(jì)分卡策略構(gòu)架示意圖這些指標(biāo)既是量化的，又非常公平、客觀，所以叫做計(jì)分卡。無形資產(chǎn)的概念有廣義和狹義之分，廣義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有或控制的、長(zhǎng)期使用但沒有實(shí)物形態(tài)的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資產(chǎn)。 第一,工作有保障。 第二，嚴(yán)格篩選人才。一個(gè)公司員工的收入如果高于同行業(yè)的其他人，這些員工在對(duì)外接觸的時(shí)候，一旦說到我在幫某一個(gè)公司做事，他心里就會(huì)洋洋自得，別人也會(huì)對(duì)他加以稱贊。198。 第六，信息公開。也就是企業(yè)運(yùn)用責(zé)任中心的概念，例如，成本中心、利潤(rùn)中心、投資回報(bào)率中心等來考核員工，把員工今年的結(jié)果跟他的績(jī)效、獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。作為公司的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)當(dāng)知道① 員工是公司最寶貴的資源；② 員工的作為影響公司的財(cái)務(wù)績(jī)效；③ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備勝任下一個(gè)工作崗位的能力；④ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備宏觀經(jīng)營(yíng)的理念。員工的報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)給予員工的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產(chǎn)的積累?？梢姺墙?jīng)濟(jì)報(bào)酬的空間是非常大的。這些不是太有價(jià)值的東西都能夠讓員工銘記在心，并激勵(lì)他不斷地努力工作，以回報(bào)企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷。中午吃飯的時(shí)候這個(gè)高級(jí)主管看到一個(gè)香蕉還沒有吃，就把這個(gè)香蕉送給這個(gè)員工。下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該正視員工的這個(gè)目的并很好地利用它，在員工培養(yǎng)個(gè)人的無形資產(chǎn)的過程中使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。________________________________________________________________________________________某公司三年來的銷售收入從101億元上升到136億元，再上升到184億元，去掉銷售成本費(fèi)用和所得稅后，該公司三年的凈利潤(rùn)分別為21億元、28億元和38億元。35% 35% 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 一是銷售收入增長(zhǎng)率，是指在銷售收入跟稅后凈利潤(rùn)與上期收入的比例。198。設(shè)定每年的銷售收入為1，減去每年20%的凈利潤(rùn)率就是成本率。從圖22中可以看出，‰，‰，‰。這家公司在越做越大的過程中不喪失利潤(rùn)率是非常難得的，在實(shí)際運(yùn)作中很少看到一家公司在利潤(rùn)率達(dá)到目標(biāo)的情況下，盈收和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)也能達(dá)到目標(biāo)。以上分析的都是收入與成本費(fèi)用之間的關(guān)系，最后產(chǎn)生凈利潤(rùn)，從這個(gè)角度來看這家公司確實(shí)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)。所以要判斷這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)該把損益表和資產(chǎn)負(fù)債表加以對(duì)比，通過二者對(duì)比所產(chǎn)生的結(jié)果才能判斷出這家公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況。‰‰‰，從圖21和圖22中可以看出公司不應(yīng)只關(guān)心產(chǎn)出的增加，還要從財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)上的投資回報(bào)率來看這家公司經(jīng)營(yíng)的好壞。一個(gè)公司的高級(jí)管理人員要總結(jié)公司經(jīng)營(yíng)的好壞必須明確衡量的標(biāo)準(zhǔn)。所以，資產(chǎn)回報(bào)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要標(biāo)準(zhǔn)。 成本也叫已耗成本，就是說這個(gè)資源已經(jīng)耗掉其效能，所以應(yīng)進(jìn)損益表。198?！緢D解】從圖23可以看出：198。198。198。198。公司每個(gè)期間花費(fèi)的金額大部分不進(jìn)損益表而是進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。零售業(yè)的利潤(rùn)率比較低，制造業(yè)的利潤(rùn)率比較高是可以理解的。這是一般的理解：制造業(yè)利潤(rùn)率高，零售業(yè)利潤(rùn)率低，因?yàn)橹圃鞓I(yè)要賺制造的利潤(rùn)，還要加上零售的利潤(rùn)。由此可見，降價(jià)求售是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段之一，降價(jià)使凈利潤(rùn)率下降，求售使周轉(zhuǎn)率提高，這就是企業(yè)在凈利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間進(jìn)行調(diào)配，以便得到報(bào)酬率的最大化。例如，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價(jià)值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價(jià)值犧牲為存貨成本。198。因此，進(jìn)行資金成本的控制，首先要滿足公司投資項(xiàng)目的最低使用量，即在滿足了最低資金使用量的前提下，力求降低資金成本。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對(duì)降低資金成本。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進(jìn)行資金成本控制時(shí)，還要考慮資金取得的時(shí)效性，在保證資金及時(shí)取得的情況下，相對(duì)降低資金成本。公司取得資金時(shí)，還要考慮公司未來的風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果新增資本的利潤(rùn)率低于原有的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，則會(huì)導(dǎo)致總體凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的下降。圖25 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值公式 能夠要求公司更有效率地使用資金198。198。 增加回報(bào)率。198。第三講 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)比較一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況是以績(jī)效指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。該圖所示是某公司每銷售100元商品后所產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)。%，%%，也就是100%%所得。該公司2003年度所生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本率為78%，其中銷售費(fèi)用占14%，管理費(fèi)用占4%，%，%，%，在這些費(fèi)用當(dāng)中，后面的三項(xiàng)成本都是小成本，其主要的成本為：產(chǎn)品成本，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。198。%。該公司2004年度，從股東權(quán)益回報(bào)率來看，%%。該公司的營(yíng)運(yùn)資金為29天周轉(zhuǎn)一次，一年大概只能周轉(zhuǎn)13次。該公司面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，雖然2004年原材料價(jià)格上漲，使成本增加，但股東回報(bào)率卻提高了。如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。也就是一年的天數(shù)除以周轉(zhuǎn)率得到的就是周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報(bào)率?！景咐磕称髽I(yè)使用財(cái)務(wù)杠桿前后股東回報(bào)率的變化某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿前的股東回報(bào)率假設(shè)某企業(yè)的凈利潤(rùn)是100，所使用的總資產(chǎn)總共有1000，股東的投入是500。某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿后其股東回報(bào)率的變化股東投入250，其余部分的投入用借款。財(cái)務(wù)杠桿是增加股東投入報(bào)酬率的有效方法。這四個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)都對(duì)應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達(dá)的是整套財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息。之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了60%，他的360萬元的投入的價(jià)值就會(huì)變成576萬元，去掉債務(wù)300萬元，他會(huì)有276萬元的收入。到底能夠賺到多少投資回報(bào)，由兩個(gè)方面來決定：一個(gè)是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個(gè)是市場(chǎng)給他的機(jī)會(huì)。綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效指標(biāo)是股東權(quán)益報(bào)酬率。第四講 預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃與確立重點(diǎn)目標(biāo)%，那么在下一個(gè)年度凈利潤(rùn)率能否上升？%，%，這個(gè)指標(biāo)能否再改善？，還能不能再改善？這些問題都不能得到確定的答案。198。所以財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是百分比的管理，不是總成本的管理。財(cái)務(wù)管理就是利用百分比分配成本來控制每一項(xiàng)成本與收入的百分比。這時(shí)，財(cái)務(wù)人員就會(huì)建議老板財(cái)務(wù)杠桿不要用，因?yàn)樗酗L(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格地控制所有花費(fèi)都跟銷售收入掛鉤，%，即你財(cái)務(wù)杠桿高一點(diǎn)也沒關(guān)系。所以要運(yùn)用凈利潤(rùn)率的管理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，才有資源可以用。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該知道未來的效益在哪里，看準(zhǔn)了效益再投資。當(dāng)銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺錢，股東的回報(bào)率能占百分之十幾時(shí)，他們就不擔(dān)心了。198。平時(shí)在財(cái)務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄊ窍劝沿?cái)務(wù)報(bào)表放前面，再把各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算放后面，結(jié)果是誰都看不到這些指標(biāo)。這種管理模式是非常初級(jí)的管理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進(jìn)行優(yōu)化管理。”經(jīng)過幾年的努力，他把房子的價(jià)值又?jǐn)U充到了1500萬元。任何企業(yè)即使國(guó)有企業(yè)，都應(yīng)該計(jì)算回報(bào)率，一旦回報(bào)率的指標(biāo)被重視，很多人的行為都會(huì)因此而被改善，因?yàn)橹笜?biāo)影響人的行為。讓他經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，他可以一年賺回來2000萬，甚至賺回來1個(gè)億。所以外國(guó)公司在聘用高級(jí)主管，特別是CEO時(shí)，提供的條件是企業(yè)股票的20%給受聘者，國(guó)內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也這么做，給股票沒有工資和薪資，所有的報(bào)酬就在股票里。企業(yè)策略性預(yù)算的展開一般要經(jīng)歷以下程序：198?！景咐糠纸饪傎Y產(chǎn)報(bào)酬率假設(shè)其他公司把股東權(quán)益報(bào)酬率定在20%，自己公司的報(bào)酬率只有5%，那么財(cái)務(wù)杠桿利用4倍，股東權(quán)益報(bào)酬率也可以達(dá)到20%。 作經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率現(xiàn)在很多企業(yè)的抱怨是，預(yù)算目標(biāo)總是完不成，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算相差太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诙A(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，就是關(guān)起門來自己定的目標(biāo)。 如圖42所示：圖42 經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析圖43 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖44 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 分解凈利潤(rùn)與使用資金回報(bào)率至各事業(yè)部門198。 各職能部門運(yùn)用平衡計(jì)分卡化策略為行動(dòng)指標(biāo)________________________________________________________________________________________企業(yè)應(yīng)該怎樣通過財(cái)、物工具,來尋找增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀呢?這正是本講的重點(diǎn)。 第一，它要砍掉不賺錢的產(chǎn)品198。請(qǐng)看下圖。制造商也就是原材料，或者輔料的提供商。從種牧草、養(yǎng)種牛、擠牛奶、做成奶粉、再開個(gè)超市賣該企業(yè)的牛奶，直到送其產(chǎn)品到消費(fèi)者家門口。該公司在接受了咨詢公司的建議后，將種牧草、