【正文】 流行時(shí)間不到100天。如此一來，訂單就被疊加，等到訂單進(jìn)入總部，可能已經(jīng)是10天或是15天后了。此信息的扭曲放大作用在圖形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)?？墒牵绮蛥s可能只有幾桌人，大部分工作人員都無事可做。可見，因?yàn)楣ぷ髁吭谝粋€(gè)月中的分配不均衡，也會(huì)產(chǎn)生這種時(shí)間忙閑不均的問題。【案例1】冷飲行業(yè)的夏季和冬季冷飲行業(yè)的生意基本集中在夏季，冬季幾乎沒有人去買冷飲。198。198。上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過下圖來表述：圖13 九大生產(chǎn)效率損失示意圖具體而言，不良損失主要包括：198。 短暫停機(jī)198。那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。 開機(jī)準(zhǔn)備198。如果說計(jì)劃損失是不可避免的，那么通過改善管理，時(shí)間損失卻是可以減少的。【案例】訂單對(duì)企業(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)。（二）總結(jié)和定義各種停機(jī)損失對(duì)各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類： 【案例】美國第一次派宇航員到外太空后，發(fā)現(xiàn)帶上去的圓珠筆因?yàn)槭艿酵馓帐е赜绊?，不出水?98。討論一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的好壞，一般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率198。任何企業(yè)都要達(dá)到最終的目的，即賺取利潤。 M（Morale）士氣S也可以解作Sales，即銷售。 Q（Quality）質(zhì)量198。要想驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)上述五大資源的整合。第二講 生產(chǎn)效率損失2004年，中國制造業(yè)進(jìn)入成本競爭時(shí)代，這實(shí)質(zhì)上意味著中國制造業(yè)進(jìn)入了微利競爭時(shí)代。因此，控制成本也成為企業(yè)的必然選擇。利潤的縮減迫使企業(yè)壓縮成本。這一年，很多企業(yè)都處境艱難，進(jìn)行成本控制已經(jīng)成為必然選擇。豐田汽車公司成功的關(guān)鍵在于整合?！景咐拷鹑陲L(fēng)暴1997年亞洲發(fā)生金融風(fēng)暴，東南亞很多國家的企業(yè)都受到影響，損失慘重，甚至倒閉?！景咐咳毡窘?jīng)濟(jì)衰退1990年的海灣戰(zhàn)爭，導(dǎo)致石油價(jià)格大漲，進(jìn)而造成全球經(jīng)濟(jì)衰退。1978年，《日本第一》這本書出版之后，伴隨著日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，全球生產(chǎn)運(yùn)營管理的思想產(chǎn)生了一些變化，即從過去追求產(chǎn)量，進(jìn)入既要追求產(chǎn)量，也要兼顧產(chǎn)品質(zhì)量的競爭主題，這種情況一直持續(xù)到1990年。企業(yè)只要有產(chǎn)品，就不愁賣不出去?！景咐?】美國的成功二戰(zhàn)后，全球各個(gè)國家都準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)后重建，需要很多物資。雖然時(shí)間要比其他國家晚幾年甚至幾十年，但中國制造業(yè)競爭主題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進(jìn)的。第一講 微利時(shí)代到來兩相比較，如圖11所示：圖 11 企業(yè)競爭主題的演變過程美國是少有的沒有受戰(zhàn)火波及的國家，當(dāng)全球開始進(jìn)行戰(zhàn)后重建的時(shí)候，它的產(chǎn)品只要做出來，基本上都能夠賣出去。在這個(gè)階段，經(jīng)?？吹降那樾问歉鞯氐墓╀N員求企業(yè)發(fā)貨，因?yàn)楫a(chǎn)品肯定能賣出去。【案例2】諸多企業(yè)為什么會(huì)集中垮臺(tái)1995～1997年的三年間，眾多著名企業(yè)象多米諾骨牌一樣陸續(xù)垮臺(tái)。成本競爭是指在組織生產(chǎn)的時(shí)候，既要追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，又必須保證自身的成本是所有競爭對(duì)手中最低的，只有這樣才可能獲得利潤。與此同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)中的泡沫開始破滅，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)開始走下坡路。1996年以后，Internet的廣泛應(yīng)用，意味著企業(yè)獲得資訊的途徑和時(shí)間比以前要更容易，市場(chǎng)的瞬息萬變意味著企業(yè)必須具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。這場(chǎng)金融風(fēng)暴固然有人為炒作的因素，但如果企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)，通過預(yù)見性的轉(zhuǎn)型，是能夠?qū)p失降至最低的?！景咐控S田汽車的驚人利潤2003所，日本豐田汽車股票在美國股票市場(chǎng)股價(jià)的總值，超越美國三大汽車廠即福特、克萊斯勒、通用股票市場(chǎng)的總和。它把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)配套廠完全整合起來，從三級(jí)配套廠生產(chǎn)一個(gè)鋼板，依次交給二級(jí)配套廠、一級(jí)配套廠，直到把部件交給豐田的組裝廠，最后變成一部車子，據(jù)一份英國的統(tǒng)計(jì)資料顯示。（二）中國制造業(yè)進(jìn)入“成本競爭”時(shí)代2004年，因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲、加入ＷＴＯ后國際競爭加劇，以及國家宏觀調(diào)控措施強(qiáng)化，我國制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“成本競爭”時(shí)代。企業(yè)競爭主題的演變（下）企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來，變成一個(gè)很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。那么，該用什么指標(biāo)控制生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)呢？答案很簡單，就是公認(rèn)的六大管理指標(biāo)，即PQCDSM。 C（Cost）成本198。生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)必須利用產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，控制成本，保證交期。沒有利潤，其他的話都是空談。 Do right thing（做正確的事）這里談的是效果，是方向問題。 Do thing right（正確地做事）這里談的是效率，是方法問題?；貋砗螅绹茖W(xué)家集思廣益，花費(fèi)好幾千萬美元發(fā)明了一種太空筆，結(jié)果第二次上去果然沒錯(cuò)，在失重的狀態(tài)下，仍然可以書寫正常。如上所述，制造型企業(yè)面對(duì)的競爭主題越走越復(fù)雜，越走難度越高?！咀詸z11】請(qǐng)闡述第二次世界大戰(zhàn)以來，制造型企業(yè)競爭主題經(jīng)歷了怎樣的變化？（一）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。計(jì)劃損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機(jī)損失，這種損失在很多情況下是不可避免的。倘若沒有訂單，或者訂單不均衡，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃性停產(chǎn)?？鄢龝r(shí)間損失，剩下的“負(fù)荷時(shí)間”稱作“稼動(dòng)時(shí)間”。 產(chǎn)品切換198。機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失的原因有多種。性能損失指的是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，機(jī)器無法滿負(fù)荷生產(chǎn)，或者需要短暫停機(jī)。 速度損失 制造不良198?！咀詸z12】生產(chǎn)效率的九大損失指的是哪些？第三講　計(jì)劃性效率損失（上） 因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失198。 需求不均衡的資源配置損失的概念為了獲得最大的利潤率，一般的企業(yè)通常會(huì)根據(jù)旺季，或者需求高峰期配置生產(chǎn)資源，如設(shè)備、人員、物料等。它的淡旺季之間的波動(dòng)非常大，冬季市場(chǎng)可能只有夏季的10％。【案例2】財(cái)務(wù)部門的月中和月底結(jié)算企業(yè)財(cái)務(wù)部門因習(xí)慣的關(guān)系在月底結(jié)賬，所有的事情都習(xí)慣到月底處理?；谝陨锨闆r，假設(shè)把月底的工作挪一些到月中來處理，工作量就比較容易平衡，本來需要8個(gè)財(cái)務(wù)人員在月底才能完成的工作，現(xiàn)在很可能5個(gè)人就夠了。198。即可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。而一張訂單可能是300件甚至500件服裝，訂貨量很大，且分銷商的訂單很可能會(huì)在某時(shí)間非常集中，在這種情況下，該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)受到波動(dòng)。從需求產(chǎn)生到消息反饋到總部，再加上由總部發(fā)送到各終端銷售點(diǎn)的時(shí)間，可能已經(jīng)到了夏季，流行已經(jīng)結(jié)束了。⑤ 價(jià)格(漲跌)預(yù)期與促銷活動(dòng)渠道商對(duì)價(jià)格有漲跌的預(yù)期，企業(yè)也可能有促銷活動(dòng)?？梢娖髽I(yè)產(chǎn)品本身競爭力的消長也會(huì)影響整個(gè)渠道之間需求信息的波動(dòng)?！景咐?】余量放置過多某醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)有道工序是將一個(gè)不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進(jìn)行加工。有很多技術(shù)部門下達(dá)的工藝技術(shù)指令沒有對(duì)余量進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒有價(jià)值的工序，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，借由工裝字鋸就可以完成畫線的動(dòng)作，技術(shù)部門提出的這種要求沒有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成效率損失。銷售部門根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門下達(dá)一個(gè)平穩(wěn)的訂單，這樣可以避免因訂單的波動(dòng)而閑置更多的設(shè)備。【案例1】肯德基的多能工和鐘點(diǎn)工制度早上10點(diǎn)鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個(gè)，稱為多能工。這些工作人員是鐘點(diǎn)工，工資較低。在需求淡季，豐田公司讓每一個(gè)員工同時(shí)熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把整個(gè)生產(chǎn)流水線操作起來，產(chǎn)量降低了，但并未造成損失。計(jì)劃性效率損失的改善策略（下） 所有產(chǎn)品不搞促銷活動(dòng)，以規(guī)避銷售渠道商對(duì)價(jià)格的預(yù)期企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析 物料整備把老產(chǎn)品沒用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過來。198。一個(gè)工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。 產(chǎn)品的首件檢查對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個(gè)產(chǎn)品完全合格為止，開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。管理流程中，通常會(huì)隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無價(jià)值的。這些活動(dòng)一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間。198。第六講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）如圖32所示：32 快速換模法推動(dòng)進(jìn)程示意圖 【圖解】“快速換模法”是對(duì)換模過程進(jìn)行優(yōu)化，具體過程如下：① 第一步：分解換模的動(dòng)作，將動(dòng)作分為內(nèi)部動(dòng)作和外部動(dòng)作。② 第二步：依靠一些改變，能夠把原來認(rèn)定的內(nèi)部動(dòng)作變?yōu)橥獠縿?dòng)作。這樣，升溫的時(shí)間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。就是說對(duì)整個(gè)工序重新進(jìn)行排列組合，進(jìn)行刪除、合并、重組、簡化之后，基本上就能把這種開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小。對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行價(jià)值分析后，要將這個(gè)流程改成什么樣，應(yīng)確定一個(gè)目標(biāo)。198。198。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。198。② 短暫停機(jī)/空轉(zhuǎn)損失設(shè)備暫?；蛘呖辙D(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報(bào)等，必須進(jìn)行短于十分鐘的停機(jī)或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。 自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會(huì)產(chǎn)生正常劣化和磨損，如一個(gè)電子零件會(huì)出現(xiàn)老化。198。 對(duì)應(yīng)力之放任每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度，相應(yīng)的，操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范。通常一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障會(huì)有許多前兆，這些前兆實(shí)際上給予你很多機(jī)會(huì)讓你提前處理。以上三種看似簡單的工作，實(shí)際上并不簡單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”。豐田公司的機(jī)器面板上，有一種很簡單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會(huì)工人怎樣進(jìn)行清掃動(dòng)作。該公司有寫得很好的作業(yè)指導(dǎo)書，但真正到執(zhí)行的時(shí)候，卻往往找了30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因?yàn)橐呀?jīng)兩三年沒加過潤滑油，加油嘴已經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒法加油；好不容易拿個(gè)牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號(hào)的油；等確定好加什么型號(hào)的油以后，工人去倉庫領(lǐng)油，竟然是20加侖（）一桶的潤滑油，根本沒法加?！景咐?】日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗(yàn)在日本所有的企業(yè)里，加油嘴一定是被引導(dǎo)出來，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪個(gè)是加油嘴。紅線以下沒有油了，就代表需要加油，加到將要超過綠線時(shí)，油就加滿了。198。 劣化復(fù)原的展開在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。這個(gè)改造部門會(huì)關(guān)注設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)，然后進(jìn)行相應(yīng)的改造。性能降低損失原因分析與改善策略如表41所示：5S的概念來自日本，原意是指五個(gè)動(dòng)作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。整理工作以排除浪費(fèi)和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。(SEISO，Scrub，刷洗)：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場(chǎng)整齊和清爽?！緢D解】清潔，是解決問題的一個(gè)系統(tǒng)性的方法，分七步走。(SHITSUKE，Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化)：紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。【自檢41】清潔，即解決問題要分七步走，分別是哪七步？第九講 制程平衡率損失（上）后整部門是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列工作的一個(gè)部門。依據(jù)這種單件流動(dòng)的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，可能在10分鐘之內(nèi)，就已經(jīng)流到最后一道工序，后整人員就已開始工作了。各工位的工作量和所需的工作時(shí)間一致，才能將資源的利用率達(dá)到最高。【圖解】假如有一條流水線，總共有10個(gè)串聯(lián)在一起的工位，第一號(hào)工位做完動(dòng)作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。如上圖所示，時(shí)間要求最多的工位就是