【正文】 產(chǎn)量，或者計劃性停工，這叫做需求不均衡的資源配置損失。在這種情況下，為了避免人力和原材料的浪費，到了淡季，就必須停工或減產(chǎn)。一般來說，月底25日以后到下個月10日左右，財務(wù)部門都非常忙。 假性的需求波動：牛鞭效應(yīng)物流供應(yīng)鏈中，存在一種假性的需求波動，稱為“牛鞭效應(yīng)”，它是一種假想的需求波動。牛鞭效應(yīng)如圖21：圖21 牛鞭效應(yīng)示意圖分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有以下幾條：① 渠道商訂購批量的規(guī)定如前所述案例，若渠道商一次訂貨或送貨的量定得太高，就有可能造成企業(yè)訂單數(shù)量的波動。在這種情況下，企業(yè)怎么敢生產(chǎn)？③ 渠道商對未來(等待期間)可能新增需求的臆測與疊加因為存在需求和最后發(fā)貨之間的時間差，企業(yè)一般會在等待訂單時，額外生產(chǎn)一定的產(chǎn)品，以應(yīng)付訂單量過多時的壓力，但這種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少？過少可能滿足不了需求，過多則會造成損失?；趯娴淖非螅郎掏鶗性趦r格低時或有促銷活動時送來訂單，而在價格高時扣押訂單。【案例1】零件部件數(shù)量設(shè)計過多在國內(nèi)，一部桑塔納轎車的成本只要高于10萬元人民幣就要虧損，而豐田佳美的成本大概是8000美金，算起來不到7萬元人民幣?！景咐?】規(guī)格公差要求過度做一個微型軸，用六角車床進(jìn)行粗加工足夠；，除六角車床粗加工外還要進(jìn)行細(xì)加工；，可能在細(xì)加工之外還得加上拋光和研磨工序。因為加工可能會出錯，所以預(yù)留大約一厘米左右的長度，萬一加工出錯了，還可以重新加工。（二）訂單波動帶來的損失 需求淡季的時候，可以培養(yǎng)多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。餐廳里的每一件事情他都要會做，迎賓、接受客人點餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯條。而且這段時間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細(xì)，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯條等。一旦進(jìn)入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來的工人進(jìn)行生產(chǎn)。除此之外，還有很多方法，如：198。（四）停工待料、計劃變更假如說生產(chǎn)計劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。【自檢21】如何解決渠道商因為價格預(yù)期造成的訂單波動問題？第五講　開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。198。 工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設(shè)備的裝卸、清理和切換。 198。具體情況如圖31所示：圖31 生產(chǎn)效率黑洞示意圖【案例】豐田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。針對一個產(chǎn)品切換或者開工準(zhǔn)備的過程進(jìn)行時，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。198。 增值的活動沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動作，才是真正有價值的動作。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（下）198。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進(jìn)去。③ 第三步：想一些辦法，壓縮外部時間，尋找更快的工具和方法。目標(biāo)定下來之后，管理者應(yīng)該思考，整個流程中到底有哪些垃圾動作可以被刪除，有哪些動作可以被合并，有哪些動作可以被重新排列組合，有哪些動作可以進(jìn)行簡化。 合并把分散的動作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議是要把信息傳遞的動作集中起來處理，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。 簡化讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運用。 設(shè)備故障損失的基本概念設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能，主要包括設(shè)備故障停機(jī)、短暫停機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)的損失。198。 對劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化，若不進(jìn)行復(fù)原，就是對劣化之放任。假如超過了使用條件以上的應(yīng)力，太過于用力地操作，或者因為負(fù)荷過大，或者因為維修不當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對應(yīng)力之放任。（二）各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略這些征兆一路往下走的過程，用設(shè)備保養(yǎng)的專有名詞來講，叫做劣化。如前所述，TPM對設(shè)備出現(xiàn)故障的問題總結(jié)出五種原因，同時也對此提出了五種解決對策。在實行這種看似簡單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。可見，即便是加潤滑油這么一個簡單的問題，若沒有合適的方法和進(jìn)行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會遇到很多稀奇古怪的困難和障礙。而且加油嘴的旁邊，一定會用不同的顏色在不同的油區(qū)進(jìn)行標(biāo)注。與案例2進(jìn)行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡單，但很有效，工人也容易操作，這個公司的執(zhí)行力也就體現(xiàn)出來了。 使用條件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。198。性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。表41 清掃不徹底引起的弊害旋轉(zhuǎn)部位、滑動部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動作而出現(xiàn)故障；因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；因廢棄物、污物造成松動、龜裂、異音、斷油，致使點檢困難而導(dǎo)致強(qiáng)制劣化；因污物而造成磨耗抵抗、滑動抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)頻繁或速度降低。因為它們的日文發(fā)音分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，每一個單詞的起始字母均為S，故稱5S。 (SEITON，Straighten，定位)：整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個過程叫整頓。即先通過整理、整頓發(fā)現(xiàn)問題，然后分析問題出現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決方法，再試行此方法，并進(jìn)行評估。設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都?xì)w責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。平衡率的損失即前后工序能否同步進(jìn)行的一種平衡。后整部門和其他部門一樣，8點鐘上班，但前面的工序還未完成，可能等到9點或10點才開始工作，到快下班的時候可能是后整部門工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費。通過平衡工作之間的步伐，豐田公司最大限度地避免了虛置和浪費。但每一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一道工序需要140秒時間，第二道工序130秒，第三道160秒，第四道210秒，依此類推。前道工序做得再快，只不過是堆積了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生產(chǎn)出來，才能繼續(xù)生產(chǎn)。第十講　制程平衡率損失（下）【案例】午休無人操作某企業(yè)使用午休無人化操作的方法進(jìn)行生產(chǎn)。瓶頸產(chǎn)生一個不良品，它的生產(chǎn)效率就等于零了，必須重新浪費一倍的時間再做出一個產(chǎn)品。整個質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。提前告訴前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會停工待料。（二）瓶頸位置的轉(zhuǎn)移198。 瓶頸的具體形態(tài)瓶頸的形態(tài)，可能是物理性的，也可能是流程性的，還有可能是政策性的。通常一個模具沖壓3萬個產(chǎn)品之后才需要更換，而該企業(yè)的沖壓模具沖壓1萬多個就壞。當(dāng)該企業(yè)取消超產(chǎn)獎金后，沖壓模具易壞的問題馬上就得到了解決。要打破瓶頸，首先需要發(fā)現(xiàn)瓶頸的位置。觀察法很簡單，但很多企業(yè)做不到。IE又叫工業(yè)工程學(xué)，是關(guān)于怎樣做工程分析、怎樣做動作分析、怎樣做時間分析、怎樣進(jìn)行平衡率分析和怎樣進(jìn)行搬運分析的學(xué)科。但這個問題解決的前提在于創(chuàng)造出一條可視化的流水線，而這個流水線創(chuàng)造的前提，來自于IE的知識。這樣，把整條流水線擺在眼睛看得到的范圍之內(nèi)，創(chuàng)造出一種可視化的效果，哪里塞車，哪里出問題，一眼就可以看出來很容易透明化?！景咐康鯍旃ぜ膯栴}某電鍍廠用一個吊掛把要電鍍的產(chǎn)品放進(jìn)電鍍槽。通過分析，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，吊大的產(chǎn)品只需30秒鐘完成，而掛件上有很多小空間可以吊小產(chǎn)品。，緩解高峰崗位的工作量用低谷的人員，即作業(yè)時間、周期比較短的人去支持高峰的人員，以緩解高峰崗位的工作量，可以解決瓶頸問題，但這需要以多能工作為前提。比如說上道工序需要180秒鐘，下一道工序需要210秒。他們以前的做法是將磁鐵排成3盒，疊成3層，然后送進(jìn)設(shè)備，經(jīng)過20個小時的高溫?zé)?，這道工序才算完成。但他們在每一盒中裝的都是同一種磁鐵，因此，3種研磨設(shè)備在磁鐵一次出爐之后，往往只有一臺機(jī)器能使用，而其他兩臺機(jī)器處于停產(chǎn)狀態(tài)?！咀詸z51】為什么在瓶頸工序的后道工序出現(xiàn)了廢品，也會影響瓶頸工序的效率？第十一講　制造不良品的效率損失（上）198。198。比如，大批量的返工可能會影響企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的變更。圖61 成本倒增曲線若這個錯誤往后傳遞到下一道工序、工段或部門后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要彌補(bǔ)錯誤的成本可能是35元人民幣。只要波動的來源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。 來自客戶端產(chǎn)品設(shè)計變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都可能是源于客戶端的波動?！昂每蛻簟钡墓芾淼轿?，給企業(yè)帶來的波動就會少些，甚至?xí)椭髽I(yè)解決很多供應(yīng)商的波動問題。 來自供應(yīng)端供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也可能產(chǎn)生波動。因為有大批的面料商想和阿迪達(dá)斯簽約，因此，這些代工廠可以運用阿迪達(dá)斯大批量采購的影響力去影響面料商。內(nèi)部波動指的是來自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問題：如過程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動、安全事故等等原因帶來的干擾。制造過多的損失原因分析與改善策略而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。 庫存可能因為搬來搬去產(chǎn)生質(zhì)量問題198。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半成品，事實上可能是制造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而是降低?！咀詸z61】生產(chǎn)的內(nèi)部波動有哪些？第十二講　制造不良品的效率損失（下）作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設(shè)備按照工序排列在一起，讓產(chǎn)品可以單件流動。簡單來說，目視化就是將需要管理的部門都置于管理者的視線之內(nèi)。所謂“安燈”是在每臺設(shè)備的上面裝一個警告燈，當(dāng)一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來，質(zhì)量有問題時，設(shè)備可以自動偵測，自動發(fā)出警告，自動停止生產(chǎn)。只要一拍按鈕，警告燈就亮。（三）建立數(shù)據(jù)采集流程與權(quán)責(zé)分工 連問五個為什么連續(xù)問五個為什么，在豐田公司叫現(xiàn)場QCC ?！景咐康厣弦粸┯偷慕鉀Q辦法某企業(yè)地上有一灘油，應(yīng)該怎么解決？該企業(yè)管理者通過提出一系列問題，找到了問題的答案。由此可見，作為管理者，不是只找人將油打掃干凈就算解決問題了，而是需要根據(jù)實際情況查找問題的根源，找到了根源才能保證以后不出現(xiàn)同樣的問題。 提案鼓勵員工以個人或團(tuán)隊方式提出改善提案、參與各種持續(xù)改善活動。198。（四）建立分析結(jié)果的反饋/匯報系統(tǒng)通過建立容易讓問題浮現(xiàn)出來的機(jī)制和環(huán)境，通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題，得出正確的整改信息，并反饋給源流部門（源流部門是指管理出現(xiàn)問題的部門），然后由源流部門拿出一份整改文件，并貫徹下去，以防止同樣的錯誤再次發(fā)生。（一）為改善活動創(chuàng)造環(huán)境和條件、統(tǒng)一解決問題，鼓勵使用共同改善語言198。它們都是溝通的工具，都有解決問題的一套共同語言。 堅持改善的價值觀198?！景咐控S田公司的“光榮走廊”在豐田公司有一條光榮走廊，80米的墻壁上貼滿了大頭貼。當(dāng)然，相應(yīng)的，豐田公司員工的改善意識都相當(dāng)強(qiáng)烈，而豐田公司的效益也是全世界有目共睹的。 建立積累平臺198?！景咐楷F(xiàn)場效率損失的“第八大浪費”豐田公司認(rèn)為，全力激活員工的智慧和潛能是最有價值的一件事情。越難做到，就意味著越難被模仿，也就是說，越是困難的，就越值得去做?！咀詸z71】怎樣才能在企業(yè)中創(chuàng)造出樂于面對問題的氛圍？50 / 50