【正文】 性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證 評價的正確性。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假 如有15 個評分人員，那么錄入人員就生成15 張電子表格。對于一個職位，不合 理的因素過多，整個職位就需要重新打分。 打分結(jié)果分析 公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對全部結(jié)果進(jìn)行分析評估，（通過三種指標(biāo)分析，篩選出 明顯不合理的職位指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考 評組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認(rèn)識，加深對指標(biāo)項 的理解。正式打分 所有人員到達(dá)工作職位后，主持人宣布評分開始。這也是正 式進(jìn)行職位評估的第一步。 考評組成員的培訓(xùn) 考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因為所有的專家都沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源 培訓(xùn)，因此，在打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的職位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以 發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，十分必要。 確定標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點，全公司有這么多職位，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很相同，這時候如何使各個職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。根據(jù)我公司的實際情況，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理級各部門總監(jiān)討論決定該評估工具各 因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。評價場所最好選在遠(yuǎn)離公司辦公場所的賓館或活動中心，進(jìn)行封閉辦公，盡量避免 泄密或受外界干擾。 負(fù)責(zé)組織職位測評工作，宣讀職位說明書并解釋其內(nèi)容或邀請熟悉職位內(nèi)容的人員詳細(xì)介紹職 位說明書。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求： （1）錄入速度要快； （2）值得信賴。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第2頁修改狀態(tài)無（5） 考評組整體的構(gòu)成上，應(yīng)該考慮到不同部門的特點，對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的 情況，在考評組的人員構(gòu)成上要有所反應(yīng)。二、職位評估依據(jù) 職位評估的唯一依據(jù)是職位說明書，職位評估人員必須嚴(yán)格按照職位說明書的描述進(jìn)行職位評 估，而不允許夾雜任何超出職位說明書描述的個人因素。 反饋： 對職位評估的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓參與評估的人員及時了解職位評估的情況，產(chǎn)生 偏差的原因以及其他人的觀點，及時調(diào)整自己的思路。 一致性： 所有職位必須通過同一套評估工具進(jìn)行評估，在實際評價前必須對評價委員會的成員進(jìn)行培 訓(xùn)，以求達(dá)到對各項因素的一致理解，避免在實際評價中對意思理解的偏差。 因素?zé)o重疊： 職位評估考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍 彼此間是沒有重疊的。為了保證結(jié)果的及時反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng) 與評價委員會的工作同步運(yùn)行，使評價工作提高效率。三、職位評估人員 考評組， 也就是直接參與職位評估的打分人員。同時，考評組的人員構(gòu)成不能全部有高、中層 干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求： （3）對評價工具的操作非常熟悉； （4）及時地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評價情況的形式。職位評估主持人由公司員工認(rèn)為公正、客觀、語言表達(dá)能力強(qiáng)、 對 各職位有公證認(rèn) 識的人來擔(dān)任，主持人一定不能打分。正式打分的時間要持續(xù)2－3天，這段時間，所有的專家要連續(xù)思考一整天， 這對專家門的身體是很大的考驗，專家們大多數(shù)來自企業(yè)的各個重要崗位，有很多問題需要處理， 如果思路不時打斷，顯然會影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，所以要保證參與人員的營養(yǎng)和休息，又可以不 受外界干擾。組建考評組 確定考評組成員人選，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。標(biāo)桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強(qiáng)的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層職位。對考評組的職位評估培訓(xùn)約2 小時， 在培訓(xùn)時要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時，是根據(jù)對這個職位某個人的印象進(jìn)行打分，而不是根據(jù)職位本身的客觀情況來打分；二是受公司現(xiàn)有的價值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員的職位價值要比其他職位價值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或管理人才的力度。給標(biāo)桿職位打分的過程也是專家對評價因素的認(rèn)識統(tǒng)一過程，因此每 個標(biāo)桿職位的每個因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評價——每項因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過經(jīng)驗值 （一般不超過20%，否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書， 并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結(jié)識職位說明書的內(nèi)容。 重新打分 在打分結(jié)果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。這三種指標(biāo)可以分為兩類，一類是經(jīng)驗指標(biāo)，總分排序 明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標(biāo)，即在經(jīng)過處理的標(biāo)準(zhǔn)差允許誤差范圍之外又 在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進(jìn)行重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。分析人員在處理數(shù)據(jù)時，要將每一個 評分人員的評分結(jié)果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。在進(jìn)行職位評估時，主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。 接下來做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過分布圖確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。所以，還得從變異系數(shù)（以標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目 的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響）的角度來制定一個標(biāo)準(zhǔn)，考察每組數(shù)據(jù)對均值的相對偏離程度。一般，將所有職位的每一項因素的偏差放在一 起，然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。一般為1015人，高層管理者占15%20%，中層管理者 占60%70%，基層員工占15%20%。 崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認(rèn)為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人， 主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。 再進(jìn)行評價前，應(yīng)該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評價的 時候遺忘的地方可進(jìn)行查閱。 根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，相對標(biāo)準(zhǔn)差一般在超過20%時，該項目因素就應(yīng)該重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項目因素的均植是否合理，這時候，對這個崗 位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值合理， 就不需要重新打分。 在所有的崗位評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進(jìn)行排序，專家組成員充分討論后， 對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，對于一個崗位， 不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩論重新打分后，就會得到較理想的排序。 “關(guān)系到”：是指直接的影響； “領(lǐng)域”：指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場； “地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市場單位。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員 編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共19頁第10頁修改狀態(tài)無基本影響要素分值表公司收入50% 級別代碼級別內(nèi)容分值1級對公司收入無直接的影響172級直接影響到某個地區(qū)的局部收入353級