【正文】 已走，馬上把黨政工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。 案例分析： 副總家失火以后 ? 一家公司的銷售副總在外出差時(shí)家里失火了 ， 他接到妻子電話后 ， 連夜火速趕回家 。 ? d. ：表示領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成 ? 工作。 ? b. ：只注重任務(wù)的完成，是一種專權(quán) ? 式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，可能會(huì)失去創(chuàng)造性或 ? 進(jìn)取精神。這一研究充分概括了前述兩項(xiàng)研究關(guān)于員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度，將領(lǐng)導(dǎo)者按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值，然后把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度的坐標(biāo)界面上，并劃分成 9個(gè)等級(jí)，從而生成 81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。 工作相關(guān)知識(shí)： 對(duì)公司、行業(yè)和技術(shù)等擁有較高的知識(shí)水平。 領(lǐng)導(dǎo)渴望： 有強(qiáng)烈的愿望去影響 和領(lǐng)導(dǎo)別人，表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論 四、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的理論 ? ，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①活力和持久力②決斷力③說(shuō)服力④責(zé)任感⑤知識(shí)和技能。 區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，便很自然要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題： 領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天形成？ 領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同之處？如果你希望被別人看作是領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？本章我們主要回答這些問(wèn)題。 發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力，使泰德 1963年泰德 第十三章 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的重要性 泰德 特納 24歲時(shí)，開始經(jīng)營(yíng)一家瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)，短短幾年，特納就使企業(yè)有了明顯轉(zhuǎn)機(jī)。特納明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用 ?一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo) 就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程， 包括三個(gè)要素： ?領(lǐng)導(dǎo)必須有部下或追隨者； ?領(lǐng)導(dǎo)擁有影響追隨者的能力或力量； ?領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 指揮 ：幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑； 協(xié)調(diào) ：協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)； 激勵(lì) ：激發(fā)員工的工作熱情，自覺(jué)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作。 ，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①自信心②個(gè)性③活力④潛力⑤表達(dá)力⑥判斷力。 誠(chéng)實(shí)與正直： 真誠(chéng)無(wú)欺，言行一致，從而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論 評(píng)價(jià)： 單純的品質(zhì)對(duì)解釋領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了情境因素，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 低 高 高 2 4 3 1 4 5 6 7 8 9 2 3 5 6 8 9 1 對(duì)生產(chǎn)關(guān)心 對(duì) 人 的 關(guān) 心 三、管理方格理論 三、管理方格理論 ? ：特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng) ? 導(dǎo)者認(rèn)為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好。亦稱任務(wù)型管理。亦稱貧乏型管理。 第二天一早去公司向老總請(qǐng)假 ， 說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排。 問(wèn)題 ? 1從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ？ 為什么？ ? 2從本案例中你可以獲得哪些啟迪 ？ ? 3你贊成這位老總的做法嗎 ？ 有何建議呢 ？ 參考答案 ?1屬于 。但覺(jué)得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。 領(lǐng)導(dǎo)者特征主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。他提出了： 兩種領(lǐng)導(dǎo)方式 三種環(huán)境因素 八種情境類型 四、權(quán)變理論 ?兩種領(lǐng)導(dǎo)方式： 為監(jiān)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他設(shè)計(jì)了 LPC（ the Least Prefer Coworker— 最難共事者 )問(wèn)卷。 四、權(quán)變理論 ?八種情境類型： 菲德勒將三種情境因素進(jìn)行不同組合，歸納出 8種不同類型的環(huán)境條件，對(duì) 1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行觀察，收集了將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與 8種不同環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù) 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)要善于同下屬交談 ? 爭(zhēng)取眾人的信任和合作 ? 平易近人 ? 信任對(duì)方 ? 關(guān)心他人 ? 一視同仁 ? 做自己時(shí)間的主人 ? 記錄自己的時(shí)間消耗 ? 學(xué)會(huì)合理地使用時(shí)間 ? 提高開會(huì)的效率 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 三、 查 里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使事情有所改變。 ? 聯(lián)邦快遞 (FEDEX)不是一個(gè)歷史特別長(zhǎng)久的企業(yè)，從創(chuàng)建至今不過(guò)三十多年的歷史，卻能成為第一家正在 10年內(nèi)營(yíng)收突破 10億美元大關(guān)的公司。所以史密斯的性情和精神影響滅聯(lián)邦快遞的企業(yè)白明和特色的形成。史密斯很遲就發(fā)覺(jué)企業(yè)的發(fā)展需求成熟的物流業(yè)的收持，可是 30年前的物流服務(wù)卻相當(dāng)蹩腳，一背鐘情于飛機(jī)的史密斯突發(fā)奇念：為什么人們不能用飛機(jī)來(lái)送貨物呢，那樣物件隔天就能送到，效率大大提高了。然而史密斯相疑謬誤只控制正在少數(shù)人的手外，于是他用本人所有的財(cái)產(chǎn)去跟隨那個(gè)謬誤，曲到一天背世人證明他們錯(cuò)了。而史密斯的飛機(jī)則被忙放于機(jī)庫(kù)里。 ? 冒夷的性情讓史密斯栽了不少跟斗，他卻根本沒(méi)有任何要汲取教訓(xùn)的意義。正在亞洲的業(yè)務(wù)能力疾速添加。并用最快速度開辟舊的航線，正在開辟中部航線時(shí)，聯(lián)邦快遞挑起了價(jià)格和，以致使人懷疑聯(lián)邦快遞能否還有害潤(rùn)的空間。 ? 偏執(zhí)狂＝博注的企業(yè) ? 聯(lián)邦快遞遲正在創(chuàng)立之初的三四年里，就該當(dāng)?shù)归]五六次了，但是史密斯拒絕放棄，老天，他實(shí)是不屈不撓，他靠滅純粹的雌口和怯氣，創(chuàng)上了奇觀。 ? 隔天快遞服務(wù)本該由美國(guó)郵政局或者 UPS那類公司開創(chuàng)。 ? 理想確實(shí)也是如此， 1973年 3月的一個(gè)晚上，史密斯和聯(lián)邦快遞的員工們正在一同驅(qū)逐隔日快遞的第一次試運(yùn)轉(zhuǎn)。正在聯(lián)邦快遞反式成立的前兩年，平均每月的喪失超過(guò) 100萬(wàn)美元?！? ? 偏執(zhí)狂通常有兩類命運(yùn)：一類是大輸，一類是大輸。聯(lián)邦快遞燒了 3年的錢去培育市場(chǎng)、指點(diǎn)市場(chǎng)。 1975年，聯(lián)邦快遞究竟渡過(guò)了黎明前的黑暗。當(dāng)施止官來(lái)查扣飛機(jī)時(shí)，員工齊力把飛機(jī)藏了起來(lái)。但是像聯(lián)邦快遞那類從建立時(shí)開始就要進(jìn)止大規(guī)模的創(chuàng)舊和投資，那必須依托零個(gè)組織大規(guī)模的勤奮，大部分創(chuàng)業(yè)的高風(fēng)夷事業(yè)要念成功，像史密斯那樣能夠驅(qū)策別人的魅力型領(lǐng)袖是企業(yè)走背成功的關(guān)鍵。他認(rèn)為大部分公司并已實(shí)反理解并管理好普通員工。能夠設(shè)念當(dāng)天空飛滅寫上本人寶寶名字的飛機(jī)時(shí)，員工對(duì)聯(lián)邦快遞的驕傲感和奸實(shí)感情不自禁。正在利潤(rùn)方面，是根據(jù)每個(gè)單位、每個(gè)工做大組實(shí)隱利潤(rùn)目標(biāo)的情況進(jìn)止。那些都體隱了聯(lián)邦快遞內(nèi)部的平等精神。 第十四章 激勵(lì) 一、激勵(lì)的內(nèi)容理論 ? 激勵(lì)的內(nèi)容理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。 ? （ 2）已經(jīng)滿足的需求不再起推動(dòng)的作用