【正文】 入南非市場(chǎng)。四年來，公司經(jīng)理迪巴諾每星期去拜訪大飯店經(jīng)理一次，也參加他召集的會(huì)議，甚至以客人的身份住進(jìn)大飯店，這家飯店還是不為所動(dòng)。果然，幾天后美方代表又回到中國繼續(xù)談判。 信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容 掌握市場(chǎng)行情 ?供求狀況 ?供求動(dòng)態(tài) ?相關(guān)產(chǎn)品 (或服務(wù) )分析 ?競(jìng)爭(zhēng)者的情況 ?市場(chǎng)同類產(chǎn)品的供求狀況 ?相關(guān)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的供求狀況 ?產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) ?主要競(jìng)爭(zhēng)廠家的生產(chǎn)能力、經(jīng)營狀況和市場(chǎng)占有率 ?有關(guān)產(chǎn)品的配件供應(yīng)狀況 ?競(jìng)爭(zhēng)者的推銷力量、市場(chǎng)營銷狀況、價(jià)格水平、信用狀況 相關(guān)產(chǎn)品包括替代品、補(bǔ)充品及前續(xù)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品等，會(huì)對(duì)主項(xiàng)產(chǎn)品造成影響 掌握市場(chǎng)行情 — 案例一 有英美兩個(gè)鞋業(yè)公司的推銷員，一起來到南太平洋的一個(gè)島國上，發(fā)現(xiàn)那里的人們都沒有穿鞋的習(xí)慣，都光著腳，于是英國的推銷員發(fā)電報(bào)給公司： “ 這里的人沒有穿鞋的習(xí)慣，我明天就回來！ ”美國的推銷員也發(fā)電報(bào)給公司： “ 這里的人都沒有穿鞋 ，而且我發(fā)現(xiàn)，他們的腳因?yàn)闆]有穿鞋都有不同程度的傷害，這是一個(gè)沒有被開發(fā)的市場(chǎng)， 我發(fā)現(xiàn)了金礦 ！ ” 面對(duì)相同的市場(chǎng)，為何兩個(gè)推銷員 得出了不同的結(jié)論？ 掌握市場(chǎng)行情 — 案例二 我國某廠與美國某公司談判設(shè)備購買生意時(shí)，美商報(bào)價(jià) 218萬美元，我方不同意，美方降至 128萬美元，我方仍不同意。中方不得不同當(dāng)?shù)毓と伺e行了艱苦的談判，被解雇的工人代表讓中方按照當(dāng)?shù)氐姆少r償被解雇工人一大比損失費(fèi)，此時(shí)中方人員才意識(shí)到他們對(duì)加蓬的法律太無知了。 若談判長(zhǎng)桌一端向著正門，則以正門的方向?yàn)闇?zhǔn)，右為客方，左為主方。 ? 談判一方內(nèi)部的座次位置安排 ： 主談?wù)呋驔Q策者座位在中間位置，其余人沿其左右依此而坐；也可主談?wù)呔又?，其余人圍其而坐? 談判座次位序 ? 談判場(chǎng)所內(nèi)整體布置安排： 場(chǎng)所內(nèi)設(shè)長(zhǎng)桌，雙方代表各坐在桌子一側(cè)（有時(shí)，事先按出席名單，放好座位名標(biāo)），雙方主談?wù)呔又邢嘞蚨? ?對(duì)環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。 中立地帶： 第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。 談判地點(diǎn)的類型 位置 考慮因素 主場(chǎng)： 公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場(chǎng)。 ?防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。 ?觀察并記錄談判的進(jìn)程。 ?脅迫對(duì)方并盡力暴露對(duì)方的弱點(diǎn)。 ?給對(duì)方安全的假象，使他們放松警惕。 白臉 ： 由被對(duì)方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。 談判人員的角色分配與排練 角色 責(zé)任 首席代表 任何談判小組都需要首席代表由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。 輔談在口頭上附和 “ 正確 ” 、 “ 沒錯(cuò) ” 、 “ 正是這 樣 ” 等，有時(shí)在姿態(tài)上也可以做出贊同的姿勢(shì)，如眼睛看 著本方主談人、不住地點(diǎn)頭等 主輔談之間的配合 案例二 ： 買賣雙方就買賣機(jī)床的價(jià)格問題進(jìn)行談判。 記錄人員 ：具備熟練的文字記錄能力，并具有一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。 技術(shù)人員 ：由熟悉生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和科技發(fā)展動(dòng)態(tài)的工程師擔(dān)任。周總理當(dāng)場(chǎng)設(shè)計(jì)了一份請(qǐng)柬，上面只有一句話： “ 請(qǐng)您欣賞一部彩色歌劇影片 《 中國的羅密歐與朱麗葉 》 。 ?第三層次：翻譯、速記員和打字員 ? 規(guī)定談判紀(jì)律，明確分工和權(quán)責(zé) ? 應(yīng)賦予主談人必要的權(quán)力與資格 案例 在 1954年 ,周總理出席日內(nèi)瓦會(huì)議 ,準(zhǔn)備放映我國新拍攝的戲劇電影 《 梁山伯與祝英臺(tái) 》 招待與會(huì)的外國官員和新聞?dòng)浾摺? ?不宜選用的人 ?遇事相要挾的人； ?缺乏集體精神和易于變節(jié)的人； ?強(qiáng)烈希望被人喜歡、好表現(xiàn)的人； ?好戰(zhàn)、太喜歡爭(zhēng)論的人 談判隊(duì)伍的規(guī)模和層次結(jié)構(gòu) ? 根據(jù)談判的性質(zhì)和對(duì)象確定班子規(guī)模。商務(wù)談判人員要依靠并發(fā)掘自身的力量，獨(dú)立工作，同時(shí)又不放棄合作精神。僅由一個(gè)談判者獨(dú)自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。 貝思大吃一驚，因?yàn)樗J(rèn)為對(duì)方的報(bào)價(jià)完全合理。 出發(fā)之前，他們進(jìn)行了排練，決定由貝思游說制造商。 ?與談判標(biāo)的有關(guān)的情報(bào) ?商業(yè)行情：商品價(jià)格、市場(chǎng)及銷售狀況、產(chǎn)品質(zhì)量及相關(guān)交易信息 ?對(duì)方的經(jīng)營情況：經(jīng)營、生產(chǎn)、人事、銷售、財(cái)務(wù)等情況 ?對(duì)方談判的策略、計(jì)劃、態(tài)度等：對(duì)方的談判目的、真正的需要、可能采取的策略、所持的真正立場(chǎng)等 。果然，幾天后美方代表又回到中國繼續(xù)談判。 案例導(dǎo)入：談判的準(zhǔn)備與計(jì)劃 維也納會(huì)談 第一節(jié) 收集各類信息 ?收集可靠、全面的有關(guān)情報(bào)（信息和資料），才能采用相應(yīng)的談判策略、方法，有針對(duì)地制定相應(yīng)的談判方案和計(jì)劃 ? 商務(wù)談判信息的作用 ? 收集的內(nèi)容 ? 收集的方法 商務(wù)談判的信息準(zhǔn)備 ? 1．談判資料和信息是制訂談判計(jì)劃和戰(zhàn)略的依據(jù) ? 【 案例 】 掌握歷史情報(bào)，逼出談判底牌 ? 我國某廠與美國某公司談判設(shè)備購買生意時(shí)，美商報(bào)價(jià) 218萬美元，我方不同意，美方降至 128萬美元，我方仍不同意。對(duì)美國來說，是不能夠接受將華盛頓包括在射程內(nèi)的蘇聯(lián)導(dǎo)彈的。商務(wù)談判實(shí)務(wù) 第一章 商務(wù)談判準(zhǔn)備 商務(wù)談判的準(zhǔn)備 ? 第一節(jié) 收集各類信息 ? 第二節(jié) 組織和安排談判人員 ? 第三節(jié) 談判地點(diǎn)和環(huán)境的選擇 ? 第四節(jié) 談判目標(biāo)和議題確定 ? 第五節(jié) 談判戰(zhàn)略的選擇 ? 第六節(jié) 談判計(jì)劃書的擬定 1962年，美國 U－ 2飛機(jī)發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)在古巴部署導(dǎo)彈的跡象。由于美國的間諜衛(wèi)星查實(shí)了蘇聯(lián)當(dāng)時(shí)在國內(nèi)部署的遠(yuǎn)程洲際彈道導(dǎo)彈為 14枚，而不是原先估計(jì)的 400枚，掌握了蘇聯(lián)核力量的確實(shí)情報(bào)，因而在蘇聯(lián)向古巴運(yùn)送導(dǎo)彈期間，面對(duì)赫魯曉夫的核訛詐，美國肯尼迪政府對(duì)蘇聯(lián)采取了強(qiáng)硬的措施。美方詐怒，揚(yáng)言再降 10萬美元， 118萬美元不成交就回國。我方代表亮出在國外獲取的情報(bào) —— 美方在兩年前以 98萬美元將同樣設(shè)備賣給匈牙利客商。 ?與談判對(duì)手有關(guān)的情報(bào) ?對(duì)方的當(dāng)前需求、利益和談判實(shí)力（研究對(duì)方的經(jīng)營歷史） ?對(duì)手的目標(biāo) ?對(duì)手的聲譽(yù) ?對(duì)手的談判風(fēng)格 ?對(duì)方的對(duì)象轉(zhuǎn)換點(diǎn) ?對(duì)方人員組成情況：職位高低、性別差異 ?對(duì)方主談人情況：年齡、家庭、嗜好、個(gè)性、經(jīng)歷 ?對(duì)方人員的權(quán)限和策略 ?對(duì)方對(duì)談判的重視程度 商務(wù)談判信息收集的途徑 ?要善于從對(duì)方的雇員中收集信息 ?要善于從對(duì)方的伙伴中獲取信息 ?網(wǎng)絡(luò) ?要善于從文獻(xiàn)資料中獲取信息 ?直接觀察或試探性地刺激對(duì)手 第二節(jié) 組織和安排談判人員 ? 談判人員的選用 ? 談判隊(duì)伍的規(guī)模和層次結(jié)構(gòu) ? 談判人員的素質(zhì)要求 ? 談判人員的角色分配與排練 案例：在配合中一起工作 ?【 案例 】 談判人員的配備 ?某縣一飲料廠欲購買意大利固體橘汁飲料生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而，她很高興被打斷，因?yàn)橄愀廴送鈱r(jià)格提高 10%。 談判人員的選用 ?談判人員入選具備的條件 ?品質(zhì)可靠。 ?具有相當(dāng)智力與談話水平。 ?人數(shù) 3－ 8人為宜，一般不超過 10人。出于幫助外國觀眾看懂這部電影的目的，有關(guān)人員將劇情介紹與主要唱段用英文寫成長(zhǎng)達(dá) 16頁的說明書，劇名也相應(yīng)的改為 《 梁與祝的悲劇 》 。 ” 收到這份請(qǐng)柬的外國官員和記者興趣大增，紛紛應(yīng)邀出席，電影招待會(huì)取得了成功。 商務(wù)人員 ：由熟悉商業(yè)貿(mào)易、市場(chǎng)行情、價(jià)格形勢(shì)、財(cái)務(wù)情況的貿(mào)易專家擔(dān)任。 主輔談之間的配合 案例一 :買賣雙方就交貨問題進(jìn)行談判。買方的主談人說： “ 好吧，如果你們實(shí)在要堅(jiān)持這個(gè)價(jià)格，我們只好不買了。 ?指揮談判，需要時(shí)召集他人。對(duì)方非常希望僅與白臉打交道。 紅臉 白臉的反面就是紅臉，這個(gè)角色就是使對(duì)手感到如果沒有他或她，會(huì)比較容易達(dá)成一致。 強(qiáng)硬派 這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。 ?使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。 ?指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾的地方。 ?比較容易運(yùn)用策略性的暫停。 ?鑒于對(duì)環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風(fēng)。 ?不能控制談判中的細(xì)節(jié)部署。 ? 談判雙方的座次位置安排 ： 應(yīng)充分體現(xiàn)主賓之別。 ? 談判中己方人員位置安排： ?紅臉坐在桌尾，與其他隊(duì)員分開 ?白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結(jié)盟 ?首席代表坐在中間，團(tuán)結(jié)所有隊(duì)友 ?強(qiáng)硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補(bǔ)充 ?清道夫可以從桌尾看見對(duì)方的反應(yīng) ?讓己方的強(qiáng)硬派坐在遠(yuǎn)離對(duì)方強(qiáng)硬派的地方。 9 11 10 8 8 10 11 9 7 5 3 2 4 6 6 4 2 3 5 7 客方首席 主方首席 正門 圖 23 圖 圓桌談判座位安排 信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容 有關(guān)商務(wù)談判環(huán)境方面的信息 ?政治狀況 ?法律制度 ?宗教信仰 ?商業(yè)習(xí)俗 ?價(jià)值觀念 ?氣候因素 麥當(dāng)勞曾經(jīng)進(jìn)入印度敗，當(dāng)?shù)厝俗I諷麥當(dāng)勞 “ 用 13個(gè)月的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)印度人不吃牛肉 ” 。 ? 根據(jù)加蓬的勞動(dòng)法 ：一個(gè)臨時(shí)工持續(xù)工作一周以上未