【正文】 銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設計有效的薪酬制度。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。 這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 2 國內外關于薪酬的研究已經很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。很難想象一支士氣低落，素質低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。牽引銷售人員工作流動的驅動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在 人力市場中的價格。 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 1 前 言 建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務之急。 正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關系，而供求關系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“ 一只看不見的手”同樣影響著銷售人員 的人力市場。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。事實表 明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現企業(yè)所追求的目標（不僅僅是通常的利潤）。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生 命力。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。本文中還有一些作者個人的工作體會和經驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點 研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。 銷售人員日常工作行為必須用科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。如證券分析員、外科手術醫(yī)生、新產品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。 較低的 崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。 四、銷售人員的分類 按照所從事的銷售工作的內容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場 售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖 11 所示： 廠家銷售人員 商家銷售人員 圖 11 商品流通鏈示意圖 廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬生產廠家 商家 顧客 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 5 制，并用一些經營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。內在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機 會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據企業(yè)、職位、時期的不同而不同。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經常出差等具體付出。 薪酬的各個組成部分具有下圖 12 所示特征： 差 異 Ⅱ .獎金 Ⅰ .基本薪資 性 Ⅲ .其它福利 Ⅳ .保險 剛性 圖 12 薪酬 四分圖 資料來源： 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社，第 248頁 圖中的橫坐標代表剛性，即不可變性；縱坐標代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié) 中會有所闡述。這種現實的勞動量的差別是導致薪酬水平高低差別的基本原因。通常情況下，職務高的人權力大，責任也較重，因此其薪酬較高。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資 的回報，另一方面體現出企業(yè)對知識和文化的認可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。工齡長的員工薪酬通常高一些。銷售人員的正常流動是必 要的，如果工齡占權重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產生內部不公平。薪酬水平是同企業(yè)當地的經濟發(fā)展水平成正比。 勞動力市場的供求狀況。公平的賞罰 是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現通過四個途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬 應基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。 （ 3）團隊公平（ Team Equity）。即同一企業(yè)中占據相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應基本相同。如天津 TCL 電器銷售有限公司設計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關系。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50位（中位值）、第 75 位（高位值）。以天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他 員工有著不同的薪酬政策。例如 Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸 引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。相反，如果企業(yè)內部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達 50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與 發(fā)展 起著關鍵作用。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現行的法律法規(guī)。 B 威爾遜，《薪酬框架 —— 美國 39 家一流企業(yè)的薪酬驅動戰(zhàn)略和秘密體系》， 20xx 年 1 月，華夏出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 12 國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。 亞當斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 P [2] 員工選擇的參照物使公平理論更復雜。 別人 —— 內部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。 P我們在這兒關注 4 個中間變量 —— 性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。因此，這些類別的員工進行更多的別人 —— 外部比較。 改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。他們對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系作出判斷。報酬過高 [1] （美）斯蒂芬這些觀點已被現實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第三，雖然本節(jié)關于公平理論對銷售人員薪酬的影響 著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。但是，公平也應考慮程序公平（ procedural justice） —— 用來確定報酬分配的程序的公平。 總之，公平理論表明，對大多數銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 20xx年 9月，中國人民大學出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱 為保健因素（ hygiene factors）。企業(yè)在設計銷售人員的薪酬制度時應充分運用激勵 —— 保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。當保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴重。以天津 TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。 P薪酬對每個員工除了有財務方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。 第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經常遇到的幾個問題 一、薪酬的秘密發(fā)放問題 保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這會加深員工對薪酬的不滿。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員 工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。 二、招聘市場的起薪問題 目前的 勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。其二，與原有員工的工資關系問題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導致內部的不公平。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是 3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務 80％，則只拿到 3000*80％＝ 2400元，若再有其他不佳表現，可能還要扣罰一部分薪資。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。 第一節(jié) 銷售人員的需求分析 企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產品、市場、營銷策劃等原因外，關鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現“以人為本”原則，首先應認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎上才能制定出切合實際的、科學有效的銷售人員考核和薪酬制度。 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發(fā)展水平、科學技術水平、文化和人民受教育程度直接相關的。 根據 1995 年 9 月 25 日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經濟實力最新統計”顯示，中國人均國民生產總值是日本的 1/90，是美國的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亞的 1/40，是韓國的 1/20，是泰國的 1/5。表22 和表 23 從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。 調查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要