【正文】 業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。但對于銷售人員來說，這個權變因素不能占有過高的比重。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。 薪酬政策制定時常 用的專用術語是 25P、 50P、 75P。 [1]只有在這樣一個充滿員工責任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學家彼得 ?圣吉在《第五項修練 》中所提出的學習型組織?！秳趧臃ā冯m然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下， [1] （美）托馬斯 自我 —— 外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。 改變自我認知（如，“我曾認為自 己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。第二，不是所有的人都對公平敏感。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。當銷售經理對銷售人員的工作質量進行與薪酬掛鉤的績效 管 [1] （美）斯蒂芬由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自 [2] 資料來自于天津 TCL電器銷售有限公司 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 17 己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 20xx年 9月，中國人民大學出版社， 圖 21 需要層次理論 其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（ lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要 (selfactualization)是高層次需要（ higherorderneeds），它們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。 通過科學的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻多少不一樣，貢獻多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。事實上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進取精神，因為他們知道是根據(jù)資歷，而不是個人績效來付酬。其中傭金部分將 公司與銷售人員的銷售風險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。 例如， INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產品的優(yōu)越性。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者所擔任的工作內容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。 二、個人激勵薪酬存在的問題 個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。許多公司制定等級劃分制度，經理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。 它更多地從尊重員工的“能力”、“ 愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 20xx年 9月，第六版，中國人民大學出版社， [1] （美）加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 20xx年 9月，第六版，中國 人民大學出版社 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 24 期，其收入又往往過低。 對銷售人員直接采取 單一薪資計劃 的優(yōu)點表現(xiàn)在：銷售人員預先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預知的銷售人員開支計劃。因此，在管理者對員工需要的認識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達不到預期效果，并有可能出現(xiàn)負效果。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本 章中未作探討。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當保密。 因此， 良好的運用激勵 —— 保健理論， 組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產生乘數(shù)效應，從而使薪酬更有意義。 合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。 傳統(tǒng)觀點 滿意 不滿意 赫茲博格的觀點 滿意 沒有滿意 激勵因素 保健因素 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 15 不滿意 沒有不滿意 圖 13 二元連續(xù)統(tǒng)一體 資料來源 ：（美）加里 如果以銷售業(yè)績計酬 ，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結構等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。高層次的銷售員工 —— 受教育程度較高的人員和銷售經理 —— 可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關于其他組織中人們的信息。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。總之，經濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。 [2] 三、激勵性 在企業(yè)內部，不同職務、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。 [1] （ 4）個人公平（ Employee Equity）。 第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則 在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循： 一、公平性 企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。 為企業(yè)服務的年限（工齡）。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設計有效的薪酬制度。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在 人力市場中的價格。事實表 明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標（不僅僅是通常的利潤）。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。 銷售人員日常工作行為必須用科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖 11 所示： 廠家銷售人員 商家銷售人員 圖 11 商品流通鏈示意圖 廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬生產廠家 商家 顧客 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 5 制，并用一些經營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經常出差等具體付出。通常情況下，職務高的人權力大，責任也較重，因此其薪酬較高。薪酬水平是同企業(yè)當?shù)氐慕洕l(fā)展水平成正比。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。以天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他 員工有著不同的薪酬政策。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。 亞當斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 P他們對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系作出判斷。但是，公平也應考慮程序公平（ procedural justice） —— 用來確定報酬分配的程序的公平。企業(yè)在設計銷售人員的薪酬制度時應充分運用激勵 —— 保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。薪酬對每個員工除了有財務方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。這會加深員工對薪酬的不滿。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是 3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務 80％，則只拿到 3000*80％＝ 2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。 根據(jù) 1995 年 9 月 25 日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產總值是日本的 1/90，是美國的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亞的 1/40，是韓國的 1/20，是泰國的 1/5。只有在運輸設備業(yè)，銷售人員的收入才習慣以薪資的形式支付。 復合檔傭金（ multipletired missions)。銷售人員 有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。 根據(jù)調查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。這是員工的行為產生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。 （ 2）獎金可逆性。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經營風險； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴重依賴于銷售人員個人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固 定部分最好不要超過薪酬總額的 50%。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。 傭金計劃有幾個優(yōu)點： 單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè) 把所有的銷售風險都推給了銷售者； 銷售人員可以得到最多的獎金；由于報酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準量也容易理解和計算。 一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇： （一）單一薪資計劃（ Salaryonly plans） 銷售人員報酬的主要形式是薪資，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。經濟需要是從物質需要的基礎上產生的，它又是文化需要和精神需要的基礎。克服這些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。 [1]這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極