【正文】 目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關(guān) 鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。 二、招聘市場的起薪問題 目前的 勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。 至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員 工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。 [1]這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。這會加深員工對薪酬的不滿。 但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。 保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配 不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。 第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題 一、薪酬的秘密發(fā)放問題 保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。而那些直接給員工發(fā)獎金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能 需要花更多的錢才能收到同樣的效果。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進(jìn)行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。 P該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。以天津 TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。 絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時應(yīng)充分運(yùn)用激勵 —— 保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱 為保健因素（ hygiene factors）。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 20xx年 9月，中國人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。 他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。 總之，公平理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（ procedural justice） —— 用來確定報酬分配的程序的公平。 近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員薪酬的影響 著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費(fèi)用的分配中尋求公平。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行 為學(xué)》第七版， 1998 年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 14 的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。報酬過高 [1] （美）斯蒂芬這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。 離開工作場所（如，辭職）。 改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。 改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。因此，這些類別的員工進(jìn)行更多的別人 —— 外部比較。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。我們在這兒關(guān)注 4 個中間變量 —— 性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去 的工作經(jīng)驗相比較。 P P 別人 —— 內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。員工可以選擇 4 種參照物： 自我 —— 內(nèi)部： 員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。 [2] 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。當(dāng)員工感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。 P [1]如圖 13 所示： 表 11 公平理論 比率比較 感覺 Oa/IaOb/Ib Oa/Ia=Ob/Ib Oa/IaOb/Ib 員工 a 由于報酬過低產(chǎn)生不公平 公平 員工 a 由于報酬過高產(chǎn)生不公平 Oa/Ia，代表員工 a 的產(chǎn)出 /投入之比； Ob/Ib，代表員工 b產(chǎn)出 /投入之比。 亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ) 很多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵 —— 保健理論。 B 威爾遜，《薪酬框架 —— 美國 39 家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》， 20xx 年 1 月，華夏出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 12 國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保 險，而且在員工到崗25 天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費(fèi)用的因素。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá) 50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與 發(fā)展 起著關(guān)鍵作用。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。 四、經(jīng)濟(jì)性 銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中 [1] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [2] 資料來源于 Cisco（中國）公司 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 11 的滿意程度。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸 引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。據(jù)說競爭者對Cisco 比較敏感，因為 Cisco 的薪資水平非常有競爭力。例如 Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。 [1] 如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如 IBM 中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。以天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他 員工有著不同的薪酬政策。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50位（中位值）、第 75 位（高位值）。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差 [1] 吳國存、 李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》， 20xx 年 12月，南開大學(xué)出版社， [2] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [3] 資料來源于北京 TCL電器銷售有限公司 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 10 距。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。 [3] 二、競爭性 它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。 [2] （ 3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn) 到機(jī)會均等上來。如天津 TCL 電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。 （ 2）薪酬制度要有民主性和透明性。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。維護(hù)團(tuán)隊之間公 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 9 平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評估體系，按照團(tuán)隊內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報酬分配。 （ 3）團(tuán)隊公平（ Team Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。如天津市場上 TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬 應(yīng)基本相同。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。公平的賞罰 是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。相反，當(dāng)市場上某些銷售人