【正文】 、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等。 保險 指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。 二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素 [1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社， Ⅴ .津貼 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 7 員工付出的勞動。 [1]如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責任相稱的適當?shù)男匠晁健? 銷售人員的銷售經(jīng)驗。主要是為了減少人員流動。 企業(yè)負擔能力，即企業(yè)的盈利能力。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。當市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。當員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。 （ 2）內(nèi)部公平（ Internal Equity）。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。 為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點： （ 1）薪酬制度要有明確一致的 原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。銷售人員每個月的獎金是在員工監(jiān)督下計算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。機會不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效果。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。公司中一般員工，薪酬水平為 60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為 80P，即市場較高水平。在業(yè)界流傳一個笑話是：Cisco 的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標，提早退休。 具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。 提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。當然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標準的規(guī)定（天津市 20xx 年最低工資標準是 412 元）。勞動用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入 —— 產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入 —— 產(chǎn)出比相比較。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版， 1998年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。 [1]（美）斯蒂芬羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版， 1998 年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 13 別人 —— 外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。在企業(yè) 中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。 基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下 6 種選擇中的一種： 改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。 選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（ 如工資水平、加薪、認可和其他因素）進行比較，當人們感到自己的產(chǎn)出 —— 投入比和其他人的產(chǎn)出 —— 投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。 P第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響 員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。 二、激勵 —— 保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用 激勵 —— 保健理論（ motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克 ? 赫茲博格（ Frederick Herzberg）提出。如圖 13 所示： 根據(jù)赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要 經(jīng)過細致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努 力，最終也有可能一無所獲。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是 50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版， 1998年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 16 理時，得到了員工的認可與支持。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮 他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計劃反饋強調(diào)了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務(wù)獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是： 兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標準衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可 以按照學(xué)歷起薪 ； 不同 的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ； 起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ； 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 18 要有明確的調(diào)薪政策及標準 。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市 場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。 一、馬斯洛的需要層次理論 亞伯拉罕 ?馬斯洛（ Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論 (hierarchy of needs theory)，認為人類有 5 個層次的需要。在不發(fā)達國生理上的需要 安全上的需要 感情上的需要 尊重上的需要 自我實現(xiàn)的需要 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 20 家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。 三、 銷售人員的需求 對企業(yè)來說，把握員工真實需要的有效途經(jīng)是尊重員工個人的判斷。而基本工資在當?shù)厣鐣骄べY以上，另有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 表 22 中國企業(yè)員工需要的層次 需要的分類 需要的具體內(nèi)容 綜合得分率均值 位次 生理需要 （ 1） 工資獎金高 （ 2） 住房條件好 1 安全與依附需要 （ 3） 工作穩(wěn)定 （ 4） 工作輕松 （ 5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好 （ 6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正 2 尊重需要 （ 7） 社會地位高 （ 8） 工作有意義 （ 9） 工作成績能得到承認 3 自我實現(xiàn)的需要 （ 10）個人有發(fā)展前途 （ 11）工作能發(fā)揮自己的才能 4 資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)與行為》， 1994年版，上海人民出版社，第50—— 51頁。然而，銷售人員最通行的報酬方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。 當銷售人員的銷售業(yè)績與員工的 個人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標顯示時， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 23 往往采用 單一薪資計劃， 如公司的主要目標是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計劃實施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動等等。 單一薪資計劃 更多的鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客， 這對企業(yè)的長期市場及長期發(fā)展有很大的好處。銷售 人員的傭金與銷售和服務(wù)的價格成固定比例，例如， 100美元的銷售額付給 10%的傭金，即 10美元；銷售 550美元，傭金為 55美元。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了 這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。更嚴重的是，它鼓勵銷售人員不去推銷獲利小的商品。根據(jù)某項研究，最常見的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價格規(guī)范程度等指標，此時，用獎金來與這些指標掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。 二、合理的銷售人員薪酬計劃 合理的銷售人員薪酬計劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 20xx年 9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 25 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采用高工資、低提成的策略，原因在于： 大型公司薪酬的一個主要目的在于留住人才； 大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場比較穩(wěn)定，而且有一套運行良好的營銷管理體制，因此對銷售人員的個人銷售技能依賴性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績的提高。當客戶看到面前的這個銷售人員的整體素質(zhì)跟 INTEL這樣的 大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。 一般情況下，新成立的公司采用低工資、高提成的薪酬策略。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析 銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應(yīng)用。 一、銷售人員有效薪酬激勵三要素 所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資 、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標而言的，它是由以下幾個要素構(gòu)成的： 基于崗位的技能工資制。這種薪資政策 加強了公司對高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。廢除獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金激勵先進，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。 自助式福利體系。 以上三個要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵薪酬體系時需要重點考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質(zhì)和需求等。個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。員工同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印薄? 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會把注意力放在和同事的比較上，只