【正文】 [1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社， Ⅴ .津貼 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 7 員工付出的勞動(dòng)。任何國家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。 [1]如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。 銷售人員的職位。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因?yàn)殇N售經(jīng)理決定和判斷的正誤對(duì)于公司產(chǎn)品的市場、信譽(yù)與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健? 銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資 的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化的認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。 銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。 為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。工齡長的員工薪酬通常高一些。主要是為了減少人員流動(dòng)。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。但對(duì)于銷售人員來說，這個(gè)權(quán)變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流動(dòng)是必 要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。 地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。 [1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 8 行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售 人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識(shí)，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。 勞動(dòng)力市場的供求狀況。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時(shí)，其薪酬水平會(huì)下降。 第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則 在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循： 一、公平性 企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。公平的賞罰 是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時(shí)，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯(cuò)，都應(yīng)該公平的給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實(shí)現(xiàn)通過四個(gè)途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬 應(yīng)基本相同。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上 TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。 （ 2）內(nèi)部公平（ Internal Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。 （ 3）團(tuán)隊(duì)公平（ Team Equity）。許多崗位和績效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 9 平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評(píng)估體系，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報(bào)酬分配。 [1] （ 4）個(gè)人公平（ Employee Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。 為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： （ 1）薪酬制度要有明確一致的 原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。 （ 2）薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。如天津 TCL 電器銷售有限公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績效與獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。 [2] （ 3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn) 到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會(huì)，使銷售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負(fù)面效果。 [3] 二、競爭性 它是指在社會(huì)上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。 企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬 政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個(gè)有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因?yàn)槠放祈懙墓疽揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差 [1] 吳國存、 李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》， 20xx 年 12月，南開大學(xué)出版社， [2] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [3] 資料來源于北京 TCL電器銷售有限公司 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 10 距。 薪酬政策制定時(shí)常 用的專用術(shù)語是 25P、 50P、 75P。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個(gè)采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他 員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為 60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為 80P，即市場較高水平。 [1] 如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如 IBM 中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價(jià)” 也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競 爭力。例如 Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco 的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。據(jù)說競爭者對(duì)Cisco 比較敏感，因?yàn)?Cisco 的薪資水平非常有競爭力。 [2] 三、激勵(lì)性 在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸 引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對(duì)手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。 具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中 [1] 資料來源于天津 TCL電器銷售有限公司 [2] 資料來源于 Cisco（中國）公司 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 11 的滿意程度。 [1]只有在這樣一個(gè)充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得 ?圣吉在《第五項(xiàng)修練 》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。 四、經(jīng)濟(jì)性 銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。 提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競爭性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá) 50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場中生存與 發(fā)展 起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。實(shí)際上，員工的績效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素?？傊?，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市 20xx 年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是 412 元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會(huì)保 險(xiǎn)，而且在員工到崗25 天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性?！秳趧?dòng)法》雖然是我國一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下，