【正文】 第四級需要 高層次需要安全上的需要 第三級需要生理上的需要 第二級需要 低層次需要第一級需要資料來源：（美）加里第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。第二章 銷售人員的個人薪酬計劃關(guān)于銷售人員的薪酬計劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高?？朔@些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務(wù)強加給員工。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點而定。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。這會加深員工對薪酬的不滿。但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。而那些直接給員工發(fā)獎金，很少或沒有其他的貢獻承認方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。當保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴重。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時應(yīng)充分運用激勵——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。P如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗?？傊?，公平理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來確定報酬分配的程序的公平。近期研究多指向擴展公平或公正的含義。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。這些觀點已被現(xiàn)實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。P這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。離開工作場所（如，辭職）。改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。因此，這些類別的員工進行更多的別人——外部比較。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。我們在這兒關(guān)注4個中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。 別人——內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。員工可以選擇4種參照物： 自我——內(nèi)部：員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。[2] （美）斯蒂芬當員工感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 如圖13所示： 表11 公平理論比率比較感覺Oa/IaOb/IbOa/Ia=Ob/IbOa/IaOb/Ib員工a由于報酬過低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報酬過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。[1]（美）斯蒂芬亞當斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵——保健理論?！秳趧臃ā冯m然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標準的規(guī)定（天津市2001年最低工資標準是412元）。總之，經(jīng)濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。當然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要?；拘劫Y應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》，2001年1月，華夏出版社，只有在這樣一個充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得?圣吉在《第五項修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。[2] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。維護團隊之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。（3）團隊公平（Team Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。相反，當市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降。勞動力市場的供求狀況。行業(yè)間的薪酬水平差異。薪酬水平是同企業(yè)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。工齡長的員工薪酬通常高一些。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。銷售人員的受教育程度。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較