【正文】 的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資，[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，或?qū)煌?、通訊等付出的補償?；拘劫Y：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理?？梢钥闯?，從銷售隊伍中走出來遠(yuǎn)不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。崗位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。 二、銷售人員管理的特性——松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。工作績效可以用具體成果顯示出來。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計有效的薪酬制度。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。國內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。前 言建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖11 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進行考核。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時期的不同而不同。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。薪酬的各個組成部分具有下圖12所示特征： 差 異 Ⅱ.獎金 Ⅰ.基本薪資Ⅴ.津貼 性 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保險 剛性圖12 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。這種現(xiàn)實的勞動量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認(rèn)可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。工齡長的員工薪酬通常高一些。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。勞動力市場的供求狀況。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。（3）團隊公平（Team Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》，2001年1月，華夏出版社，只有在這樣一個充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得?圣吉在《第五項修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織?；拘劫Y應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。總之，經(jīng)濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事?！秳趧臃ā冯m然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 如圖13所示： 表11 公平理論比率比較感覺Oa/IaOb/IbOa/Ia=Ob/IbOa/IaOb/Ib員工a由于報酬過低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報酬過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。當(dāng)員工感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。 別人——內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。我們在這兒關(guān)注4個中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。因此，這些類別的員工進行更多的別人——外部比較。改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。P這些觀點已被現(xiàn)實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來確定報酬分配的程序的公平?？傊嚼碚摫砻?，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。P絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這會加深員工對薪酬的不滿。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。根據(jù)1995年9月25日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。表22和表23從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上