【正文】 意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。主要是為了減少人員流動。銷售人員的銷售經(jīng)驗。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁?。[1]如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素員工付出的勞動。保險指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等。獎金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。[2]外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可，忽視精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性?！盵1]如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財務(wù)、計算機操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。銷售人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬計劃進(jìn)行的探討。在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻(xiàn)的一種補償。正是由于一支銷售隊伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。然而，當(dāng)員工們對達(dá)到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因為公司需要這個體系來回報員工的貢獻(xiàn)，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。這個市場的指揮棒就是銷售人員的人力價格——薪酬。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實踐方法。市場占有率對于一個企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導(dǎo)員工行為的一個最有力的信號。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。一、銷售人員的群體特點工作時間自由，單獨行動多。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。以2002年天津大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動化專業(yè)、機械設(shè)計與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。第二節(jié) 銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（pensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點。其作用在于鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報和答謝。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險，其剛性很強。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。銷售人員的職位。銷售人員的受教育程度。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。行業(yè)間的薪酬水平差異。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。維護(hù)團隊之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報酬分配。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。[2]（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。[3]二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。[1]如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯資料來源：（美）斯蒂芬而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。 自我——外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。[1]公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關(guān)的2種觀點：如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵——保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。如圖13所示：根據(jù)赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。[2]激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。薪酬計劃的價值取決于它是如何設(shè)計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應(yīng)用財務(wù)和非財務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎金。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。中國的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、行