【正文】 和利益分配制度。而基本工資在當?shù)厣鐣骄べY以上，另有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。因此，在管理者對員工需要的認識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達不到預期效果，并有可能出現(xiàn)負效果。三、 銷售人員的需求對企業(yè)來說，把握員工真實需要的有效途經(jīng)是尊重員工個人的判斷。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟需要應該成為企業(yè)員工的首要需要。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。中國的企業(yè)體制復雜，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對性的設計出合理的薪酬支付政策。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)的需要亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認為人類有5個層次的需要。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎金。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術性問題是：兼顧學歷及同工同酬，在沒有科學的標準衡量的前提下（例如技術資格證書），可以按照學歷起薪 ；不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務，則職務起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ；要有明確的調(diào)薪政策及標準 。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當保密。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。根據(jù)美國一些學者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應，從而使薪酬更有意義。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計劃反饋強調(diào)了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐Α＿@說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。[2]激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。當銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認可與支持。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。[1]赫茲博格的激勵——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應用。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。如圖13所示：根據(jù)赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應用激勵——保健理論（motivationhygiene）由心理學家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。第二，不是所有的人都對公平敏感。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。[1]公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關的2種觀點：如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）進行比較，當人們感到自己的產(chǎn)出——投入比和其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。公平理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。改變自我認知（如，“我曾認為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關于其他組織中人們的信息。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。 別人——外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。 自我——外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。資料來源：（美）斯蒂芬這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關人員的投入——產(chǎn)出比相比較。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應用史坦斯勞動用工的法制化建設，還有很長的路要走。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴重的違反了薪酬制度的合法性。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關鍵作用。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。[1]如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關系。[3]二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。[2]（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如天津TCL電器銷售有限公司設計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應基本相同。維護團隊之間公平的措施是建立科學和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。（3）團隊公平（Team Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應基本相同。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應該付給他們相同的或相近的薪酬水平。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎。相反，當市場上某些銷售人員需求