【正文】 然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機管 理和危機公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。 可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有 不少可以借鑒的成功之處。 如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預(yù)防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。另一個例子是煙草公司菲利浦連 比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。 前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。 從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅 10 天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了 6％。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。 此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。 記者招待會的第二天，也就是 6 月 18 日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn) ——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關(guān)注。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 可口可樂在滅 頂之災(zāi)中的危機公關(guān) 1999 年 6 月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。整個設(shè)計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家 J但是直銷只不過是最后階段的一種手段。這樣的架構(gòu)對于銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。 與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的 相關(guān)技術(shù)。 二、直接模式的開始 1988 年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。他 還經(jīng)常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM 個人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。當(dāng)時一部 IBM 的個人電腦，在店里的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是 IBM 的技術(shù)。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經(jīng)認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷 PC機，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)?！蓖瑫r他意識到經(jīng)營電腦“商機無限”。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。 從一開始，他們的設(shè)計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說： “其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一 則是從經(jīng)銷商向顧客。他們不必 — 一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。威廉 利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。 與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭?司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了 14 億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達 6000多萬美元。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。 專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應(yīng)，說明及時處理危機的重要性。莫里斯。 危機公關(guān)：企業(yè)必須面對 經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠遠不足。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。 其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機管理機制。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。香港 %的人口從事與金融機關(guān)的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。 匯豐銀行是香港分支機構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。第二，全球旅游保險。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。在’ 98 世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行還針對學(xué)生價格彈性大的特點，對學(xué)生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。 香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺表演）和復(fù)式積分（積分采用復(fù)式計算）及長達 7O天的免費還款期來吸引客戶。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù) 費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比例有減少的趨勢。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤增長點。但當(dāng)競爭發(fā)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來贏得消費者。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。現(xiàn)在的商家應(yīng)著力 開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。在全世界，卡特皮勒公司有 186 個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù) ，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?，他們對?dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。 但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。但是當(dāng) D9L 在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災(zāi)悄然而至。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。 Fites 所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒： 不對經(jīng)銷商進行壓榨。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。如在墨西哥的經(jīng)濟蕭條期，卡特皮勒的 5 個經(jīng)銷商都渡過了難關(guān)，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商 的技術(shù)人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預(yù)測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。 與經(jīng) 銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢及預(yù)測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。 卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。1990 年所進行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工 一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。之所以強調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高達 20－ 30年。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。 評點： 企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。這樣做的結(jié)果顯而易見。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當(dāng)勞?！? 麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。針對這種情況，麥當(dāng)勞的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”經(jīng)管理念， Q 代表產(chǎn)品質(zhì)量“ Quality”，S 代表服務(wù)“ Service”、 C 代表清潔“ Cleanness”， V 代表價值“ Value”。因 此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。 麥當(dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“ 10 米遠就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)”，并標(biāo)明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報 上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路。所以麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)， 如工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。 麥當(dāng)勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。 評點： 企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意。當(dāng)時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風(fēng)險的恐懼 。 二“頂新”與”統(tǒng)一” 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名 氣和實力在臺灣并未能做“大哥。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足 馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當(dāng)時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達 30 萬包。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來