【正文】 ；個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。 考評(píng)各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。 對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。強(qiáng)化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司的整體快速反應(yīng)能力。四、績(jī)效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計(jì)劃管理的有效性績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過(guò)績(jī)效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善?？?jī)效管理將給公司每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖3所示：績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖3 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；l 以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。四、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖2 公司績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過(guò)程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖4 設(shè)定公司績(jī)效目標(biāo)的基本模型二、績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理將在公司價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。提高公司各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫公司的各級(jí)管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過(guò)深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問(wèn)題： 功能方面 績(jī)效管理的首要功能是通過(guò)目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則。后端沒(méi)有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)。 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是功能上的問(wèn)題，還是系統(tǒng)上的問(wèn)題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績(jī)效脫鉤等?？?jī)效計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。認(rèn)識(shí)方面沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。具體設(shè)計(jì)思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過(guò)在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)? 財(cái)務(wù)目標(biāo)? 市場(chǎng)份額? 客戶滿意度? 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖7 績(jī)效管理 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理是人力資源管理中的子模塊，績(jī)效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？?jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過(guò)完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過(guò)程中提升管理人員管理能力的目的。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過(guò)運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過(guò)正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過(guò)激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問(wèn)題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹立沒(méi)有組織就沒(méi)有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖10 績(jī)效管理流程體系流程體系說(shuō)明：l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總裁、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定；各層級(jí)部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級(jí)部長(zhǎng)、投資子公司負(fù)責(zé)人會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。當(dāng)公司、各層級(jí)部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；管理要項(xiàng)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。職能部門人員的管理要項(xiàng)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。不同的管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。詳見附件表三：績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約（一）績(jī)效計(jì)劃的要素績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：集團(tuán)業(yè)績(jī)計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。（二）績(jī)效計(jì)劃的步驟1. 集團(tuán)下達(dá)績(jī)效管理實(shí)施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評(píng)方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過(guò)與寧波本部、營(yíng)銷總部商討確定其的績(jī)效指標(biāo)體系。（一）員工績(jī)效計(jì)劃要素員工績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過(guò)填寫被管理者的崗位、級(jí)別，應(yīng)將績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。這項(xiàng)工作由各級(jí)主管根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，與直接下級(jí)溝通確定直接下級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。在設(shè)定管理要項(xiàng)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：n 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。n 不同管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個(gè)管理要項(xiàng)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。5．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的指標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量被管理者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。