【正文】 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負(fù)著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品的責(zé)任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。因此，對公司的核心資源—人力資源進(jìn)行有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任、推動網(wǎng)絡(luò)文明。目前，騰訊50%以上員工為研發(fā)人員。通過即時通信工具、移動社交和通信服務(wù)微信和WeChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務(wù)等方面的需求。騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。2001年，騰訊凈利潤達(dá)到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達(dá)到了 ，比上一年增長了10倍多，2003年，比2002年又翻了一倍多。在這一階段，騰訊公司主要借助即時通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時通訊市場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)最早的即時通訊軟件。成立10多年以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類服務(wù)，始終處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費即時通訊軟件平臺，飛速建立起龐大的用戶群體。 很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費用全免這些特點受到了全國用戶的喜愛，在短期內(nèi)為騰訊積累了龐大的客戶群。 第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運行商的合作，提供無線通訊增值服務(wù)。騰訊終于借移動之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最早實現(xiàn)盈利的公司之一。與此同時，騰訊也完善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助 這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。截至2015年第四季度，；。騰訊在即時通信、電子商務(wù)、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等方面都擁有了相當(dāng)數(shù)量的專利申請。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會——騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保證自身目標(biāo)得以實現(xiàn)的有效手段。因此，深入研究如何對產(chǎn)品經(jīng)理實施客觀有效的績效考核與評價，是一個具有現(xiàn)實意義的重要課題。 為了使對產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得績效考核為組織和員工的持續(xù)發(fā)展而服務(wù)，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產(chǎn)品部門在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標(biāo)，作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗至上的今天，騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰而準(zhǔn)確地體現(xiàn)了這一時代特色。任傳宏（2011）認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，需要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責(zé)包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)。其中國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)可以歸結(jié)為負(fù)責(zé)整理產(chǎn)品需求、制定產(chǎn)品架構(gòu)、完成產(chǎn)品需求文檔；分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、跟蹤行業(yè)最新發(fā)展趨勢、完成產(chǎn)品發(fā)展方案；協(xié)調(diào)各部門溝通，推動項目進(jìn)展；以用戶價值為出發(fā)點，深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關(guān)注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對市場變化反應(yīng)敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責(zé)。蔣艷、宋吉文（2013）也提出了產(chǎn)品經(jīng)理需要進(jìn)行市場調(diào)研工作，了解用戶需求和競爭對手動態(tài)。它將產(chǎn)品經(jīng)理的個人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實力”，包含個人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗壓能力、自管能力。任傳宏（2011）認(rèn)為目前存在對產(chǎn)品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”和“重量級產(chǎn)品經(jīng)理”。而張惠娜、傅一凡（2012）提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)要求包括主動性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價值、積極態(tài)度、注重細(xì)節(jié)及較強(qiáng)的溝通能力。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備用戶思維、技術(shù)思維、全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時，徐金波（2014）認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，企業(yè)基于客戶關(guān)心管理（CRM）能夠展開更多的營銷策劃活動，實現(xiàn)多元的營銷手段。它是建立人力資源管理制度的基礎(chǔ)，是各項人力資源管理工作的依據(jù)。三、崗位工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容1制定產(chǎn)品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；2負(fù)責(zé)相關(guān)功能的產(chǎn)品策劃，從產(chǎn)品概念提出、設(shè)計到推動實施；3配合產(chǎn)品的開發(fā)、測試和驗收工作， 實現(xiàn)產(chǎn)品上線使用；4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產(chǎn)品的包裝與推廣；5對所負(fù)責(zé)的運營模塊進(jìn)行日常維護(hù)及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為；6進(jìn)行相關(guān)市場調(diào)研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和用戶體驗；7在所負(fù)責(zé)的項目中起到關(guān)鍵角色，和團(tuán)隊高效合作，并推動跨部門合作；8跟蹤競爭對手的動態(tài)；9協(xié)助配合公司其他部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)工作；10完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。危險性不存在安全問題。工作技能要求需要較強(qiáng)文字功底，能夠撰寫產(chǎn)品需求等文檔；有較強(qiáng)的控制能力，能夠推進(jìn)和管理項目，并有效管理時間；對數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；擁有較強(qiáng)的抽象思維能力；能夠有效進(jìn)行內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，獲取資源等支持；熟團(tuán)隊管理的策略和技巧，有一定的帶隊經(jīng)驗；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；能夠有效調(diào)用相關(guān)資源，完成產(chǎn)品策劃、設(shè)計和開發(fā)等工作。在結(jié)合了經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位說明書。交互設(shè)計知識互聯(lián)網(wǎng)知識統(tǒng)計學(xué)知識市場營銷知識產(chǎn)品運營策劃知識技能層面文檔撰寫技能技能指一個人能完成某項工作或任務(wù)所具備的能力，這是保證產(chǎn)品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定 我們將采用平衡積分卡和KPI相結(jié)合的方式進(jìn)行績效考核指標(biāo)的確定。諾頓(David Norton)在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。因此，探討如何建立產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標(biāo)體系的建立問題上。在構(gòu)建騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系時應(yīng)遵循以下原則：（1） 目標(biāo)導(dǎo)向原則。指標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)的，現(xiàn)實可行的。（4）系統(tǒng)整體性原則。在明晰了指標(biāo)體系的構(gòu)建思路后，開始對產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行構(gòu)建。它所訴說的是企業(yè)的投入是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用。關(guān)于客戶指標(biāo)，即客戶如何看待我們。其他指標(biāo)是指如其他滿足客戶期望的指標(biāo)，如價格、時間等?？蛻艟S度可以從時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等方面考驗企業(yè)的表現(xiàn)。關(guān)于內(nèi)部流程指標(biāo)，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。關(guān)于學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。通過以上分析。層次分析法的基本思想就是將組成復(fù)雜問題的多個元素權(quán)重的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷@些元素進(jìn)行“兩兩比較”，然后再轉(zhuǎn)為對這些元素的整體權(quán)重進(jìn)行排序判斷，最后確立各元素的權(quán)重。此外該方法計算過程相對簡單，構(gòu)建模型相對固定，具有較強(qiáng)的通用性和推廣性，比較適合本研究進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計。如果總指標(biāo)A隸屬的n個指標(biāo)B1，B2……Bn對A的排序數(shù)值向量為，Bik對指標(biāo)Bi的層次單排序數(shù)值向量為，（i=1,2,……,n），此時Bik對A的數(shù)值向量為Bik。 表 綜合指標(biāo)權(quán)重準(zhǔn)則層B1B2B3B4權(quán)重指標(biāo)層B11B12B21B22B23B24B31B32B33B34B35B41B42B43B44B45（四）績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定 根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定文件，對“財務(wù)指標(biāo)”、“客戶指標(biāo)”、“內(nèi)部流程指標(biāo)”、“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”項目下的16個子項目進(jìn)行具體的得分規(guī)定闡述，突出可量化的財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。計劃銷售收入*100%，產(chǎn)品銷售收入完成率是衡量產(chǎn)品成果及對整個產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。（6）客戶投訴解決情況B24：是指針對客戶對產(chǎn)品的投訴給予解決的速度、滿意度的情況。（9）產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33：對完成的產(chǎn)品數(shù)量與所下達(dá)的產(chǎn)品指標(biāo)的百分比。（12）內(nèi)部員工的滿意度B41：內(nèi)部員工滿意度=團(tuán)隊成員滿意度，內(nèi)部員工的滿意度的高低直接影響著團(tuán)隊成員的積極性。（16）員工的離職率B45：離職人數(shù)247。（2）在保證產(chǎn)品功能質(zhì)量的前提下，研發(fā)進(jìn)度提前20%，則獎勵20000元，提前10%，則獎勵10000元。第一,績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。(3)負(fù)責(zé)裁定有關(guān)績效考核結(jié)果的復(fù)議申請。(3)負(fù)責(zé)考核結(jié)果匯總和分析、考核審批兌現(xiàn)。經(jīng)過管理人員和員工共同制定的績效計劃最終應(yīng)以簽訂目標(biāo)責(zé)任書的書面形式加以確認(rèn)。產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核實施過程中應(yīng)注意采取多種形式的內(nèi)部溝通如產(chǎn)品部經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理之間的縱向溝通,產(chǎn)品經(jīng)理之間的橫向溝通等,力爭通過有效的溝通消除實現(xiàn)績效目標(biāo)中的阻力,達(dá)到共享資源,互補(bǔ)不足的消除誤解的目的。收集整理產(chǎn)品經(jīng)理考核績效信息,按照考核方法需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面收集,實際上按信息類別可分為財務(wù)信息的收集和非財務(wù)信息的收集,財務(wù)信息的收集主要是依靠現(xiàn)有的計算機(jī)信息管理系統(tǒng)自動采集匯總，騰訊公司已建立起相關(guān)的系統(tǒng),從而做到該部分信息客觀準(zhǔn)確,無偏差。但是,缺乏反饋的績效考核是不足以提高組織績效的,因為只有通過反饋,員工才能知曉自身的進(jìn)步和不足。騰訊公司的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案離不開激勵機(jī)制,有效的激勵機(jī)制是保證績效考核方案成功的必要條件。（2）用于產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理績效評估的指標(biāo)中有一定比重是對其能力、潛質(zhì)等方面的測