【正文】 大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的?！颈局v重點(diǎn)】通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購訂單。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來也比較容易。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。物品的流轉(zhuǎn)形成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。無論是按照訂單，還是按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)，首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。因此，JIT生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營方式的一種通盤概括，是對生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問題的全面綜合。第一講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）（VSM）分析兩個(gè)流程第二講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（二）第三講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）(上)第四講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）(下) 第五講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三） 第六講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）第七講 JIT對制造過程的三大要求 第八講 JIT對制造過程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第九講 實(shí)現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（一）第十講 實(shí)現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）第十一講 JIT推進(jìn)步驟、線、面、鏈推進(jìn)方式第十二講 營造持續(xù)變革的氛圍 第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）以至于“庫存是必要的萬惡之源”、“是不可避免的”等觀念在企業(yè)當(dāng)中根深蒂固。如何才能消除消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)真正的按需生產(chǎn)呢？精益生產(chǎn)方式JIT將為企業(yè)提供有效的解決方案誰需要學(xué)習(xí)本課程？【本講重點(diǎn)】（VSM）分析兩個(gè)流程到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來越便宜。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。“庫存是企業(yè)問題的遮羞布”，如圖12。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。對這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60天。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。企業(yè)管理的問題點(diǎn)VSM分析的對象：浪費(fèi)VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記，并開始合同評審。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。因此，需要認(rèn)識：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。它的意思是，不同的人思考問題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町悺４送猓捎谑袌鲂枨蟮亩嘣?，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。生產(chǎn)管理與制造管理的分離2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡要闡述您的觀點(diǎn)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點(diǎn)。如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個(gè)過程。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。生產(chǎn)管理與制造管理(下)圖25 生產(chǎn)管理組織的定位這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【心得體會】____________________________________________________________其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時(shí)，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評價(jià)。JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過程。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來長久的效益。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會因此不滿意。4．國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。幾年下來，工廠的庫存高達(dá)700多萬元，報(bào)廢過期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對象產(chǎn)品的最長前置時(shí)間的總和。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長變動(dòng)量越大，即β＞α。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫存超過了庫存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖36 看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品?！颈局v小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板中指定的?！拘牡皿w會】_______________________________________________________________________