【正文】 目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，疳組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法赤組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。 (4)目標(biāo)一般是短期的。 (2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 (3)組織實施。 (2)制定目標(biāo)。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的概念與特點 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。45 / 46目 標(biāo) 管 理 法 目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。 (1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。 目標(biāo)管理 目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 1． 重視人的因素。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個人目標(biāo)。 3． 重視成果。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。 三．對目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作（TNE）則難以實施目標(biāo)管理。 ④ 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)乾地過程管理。　　要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)；（2）下級人員人積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程；（3）情報資料要充分；（4）管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵；（6）對職工要有信心。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)。計劃，應(yīng)該有長遠(yuǎn)計劃和短期具體的計劃?！　?。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。很多工作只有一點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最重要的，合理分配時間集中精力完成。”因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了?！　?6)追蹤查詢。目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu) MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。 因此，每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。 　　南方衛(wèi)理工會大學(xué)商學(xué)院的理查德”　　德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位經(jīng)理人。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身就是成就了。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。　這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無形的目標(biāo)。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。　　一個經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法?！钡拇_，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。他敗壞了人。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個經(jīng)理人的目標(biāo)。 　　德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，這個詞太大了。這是真正的自由。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標(biāo)。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。上級的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果 。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達(dá)成過程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定預(yù)算。 在個人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 針對目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過程、目標(biāo)評估等不同階段設(shè)計了不同面談策略，促使目標(biāo)有效 達(dá)成。 目標(biāo)制訂管理模塊 目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。內(nèi)容包括目標(biāo)評估方法、步驟、程序，評估面談方法、步驟、程序，目標(biāo)評估結(jié)果在績效評估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。 目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 挖掘員工潛能，調(diào)動各級員工的主觀能動性。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。即使如此，由于同一事實，會有不同的看法，難以避免主觀隨意性。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有在目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果與目標(biāo)作比較。當(dāng)然，也有人會提出，上海和北京的銷售目標(biāo)應(yīng)該都比去年實際業(yè)績增加10%，就客觀合理了。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實工作中，一個員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項的指標(biāo)去衡量其工作。為了獲得這些數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個員工的包裝總量，以及在滿負(fù)荷的情況下的包裝產(chǎn)量和時間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計算包裝速度。因此，比較現(xiàn)實的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績效評估的客觀項目（主要是工作量方面）。如果太高，員工無法達(dá)到，就失去激勵意義和評核的意義；同樣，目標(biāo)也不能太低，否則員工就可以隨隨便便就達(dá)到目標(biāo)，設(shè)定這樣的目標(biāo)就等于沒有設(shè)定。最簡單的例子，就是同一國家參加奧運會同一項目的頂級運動員，一個是上屆冠軍，一個是上出第5名。但事實上，企業(yè)的職級數(shù)目是不可以無限地增加的。它將上述情形當(dāng)成同一的績效等級，但由于各人的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績效等級而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問題。因此，只要有一定的年資，庸才就可以拿到該職級的最高工資，即使做到最好的業(yè)績，遠(yuǎn)超過年資長的庸才，也暫時不能拿到最高工資。而60點至100點是一個泛指，可能是60萬至100萬件產(chǎn)品，60萬元至100萬元銷售額，或者是按職位標(biāo)準(zhǔn)而對表現(xiàn)評定的分?jǐn)?shù)（60分100分）。相反，對于人才，同樣以3000元工資和60點業(yè)績?yōu)槠瘘c，第一年業(yè)績增長20%，工資則增加20%，此時，該人才的業(yè)績已是72點，超過這個庸才，但工資才是3600元。從績效評估的角度來講，這種方法強調(diào)是個人的情況，而不是職位的情況。于是，企業(yè)沒有任何指標(biāo)去反映誰是人才，評論是庸才。作為補充，在確定評估目標(biāo)之后，員工可以根據(jù)自身的特點調(diào)整出合理的工作目標(biāo)。更重要的是，這種方法可以在工資上按照績效來設(shè)置不同檔次。例如：工資在合格段30003500元，而績效是優(yōu)秀，則可以獲得最高加薪20%。但結(jié)果達(dá)不到，還是良好（89點）的業(yè)績。但按照目標(biāo)管理的現(xiàn)實性要求，該人才沒有達(dá)標(biāo)，而庸才卻是達(dá)標(biāo)，是否達(dá)標(biāo)完全不能真正體現(xiàn)員工與其職位要求的關(guān)系。然而，客觀標(biāo)準(zhǔn)的客觀性僅是相對而言，而且它還是有其種種局限性。 一．目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建　　目標(biāo)體糸的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內(nèi)，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配