【正文】 而惠普將其經驗和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應瞬息萬變的市場需求?；萜盏漠a品從質量到售后服務到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。以前我們的資源是分配在商用外設和消費產品的，而今天分成了消費渠道和商業(yè)渠道。同時，很多消費類產品也通過專賣店賣。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國貿、燕莎都能看到HP專柜?；谶@樣的市場情況，惠普提供的產品越來越豐富，而由于我們產品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個多樣性的渠道。已經成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像解決方案的領導廠商，擁有完整的產品線：商用打印、個人打印、共享打印、數碼成像、耗材和附件。在透明、平等的基礎上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼此信賴的互助關系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，形成共贏的發(fā)展模式。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現：惠普公司將不僅僅是一個做產品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強的開發(fā)研究能力，實現惠普公司新的業(yè)務目標，使公司成為一個‘開放的商業(yè)模式，結合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益’的實力派公司。在渠道管理方面，將對經銷商進一步加強微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯系在一起。在這個理念基礎上，惠普相當重視對渠道合作伙伴業(yè)務能力、管理能力的提升，惠普商學院、經銷商渠道大學等機構和組織定期或不定期都會有相應的培訓，把惠普自己的管理經驗分享給經銷商。長期的積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象。在本次CBI 20022003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的Proliant IA服務器產品線獲得了服務器類最佳渠道滿意獎，UNIX服務器產品線獲得了最佳渠道管理獎。 結語規(guī)范化的前提是對市場與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型。 具體來說，也就是說當客戶需要買一個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。 開放式的商業(yè)模式：永遠提供給消費者最好的今天的商業(yè)市場已經復雜到沒有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個解決方案是最好的，選擇的權力在于用戶。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。集權還是分權：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長期合作？合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據代理商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。比如，惠普依據這常見的7種合作制訂了7種類型的標準合同模板，依據這些合同，惠普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。但一般來說，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。渠道管理的規(guī)范化、細致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個簡單問題。 中國惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團渠道暨區(qū)域業(yè)務部總經理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經驗，以惠普為例，余振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法。而這往往又會導致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現溝通困難。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產生的影響，在出現問題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保障了雙方的合作。這些合同只需在惠普原有模式的基礎上做稍許改動。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經理規(guī)劃全國的市場。由各個分公司主導的渠道政策容易形成地方割據：每個區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產生矛盾。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據其高端合作伙伴總部所在地在其全國八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對于這些合作伙伴的支持責任，保證對合作伙伴提供更好的服務。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市場。這種合作模式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎之上?；萜掌髽I(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務器產品部產品經理劉宏程在接受采訪時，表示Proliant IA服務器的獲獎真實地反映了渠道合作伙伴對惠普IA服務器的認可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務器產品部渠道經理馬晉都認為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認可的基石?！被萜找暻罏檎嬲暮献骰锇?，馬晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普一直進行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現壓貨過多的狀況，惠普內部就會有相應的機制發(fā)揮作用來進行調整。對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說惠普的渠道市場部對渠道有持續(xù)嚴密的追蹤管理，這個部門會對每個渠道合作伙伴持續(xù)進行相關考核，監(jiān)控其庫存、業(yè)務、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當順暢。” 合作共贏的基礎理念，嚴格堅實的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的原因，當有價值的產品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。具體來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場需求的拉動，開拓新的業(yè)務，與客戶及合作伙伴達成一種互動，最終達成共贏。 佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展策略已經執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務的開展及加強末級代理的支持力度。IPG致力于為市場和廣大用戶提供完全互聯、具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的應用。對于惠普來講，我們要和我們的渠道進一步完善數據、網上的內容、建立一個無處不再的渠道。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購買欲望，跟他作直銷，但是服務會由我們的渠道來做。有一些是純零售業(yè)的經銷商去賣。對渠道來講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源。雖然惠普的打印機看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強、皮實和到位的服務使產品擁有了最佳的性價比。在成為惠普指定的經銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機器以搬箱子為主，而現在我們已經加入了很多服務的內容，幫助客戶來選擇適當的產品，從而抓住核心用戶群?！?對于渠道對惠普的認可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對末級經銷商的支持。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺灣惠普的新任中國惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經理余振忠。在新惠普成立之前，其高端產品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為7∶3。 從外部看，隨著高端產品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網絡對用戶市場來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷售網已無力覆蓋所有新興的市場。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產品的銷售上有所建樹。目前市場在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)。 余先生用兩個做法概括了惠普 ESG集團銷售架構的調整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結果”（擴大渠道數量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。因此，分銷商必須拿出一個能體現自己在高端產品銷售市場中價值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。這種類似十字路口的交通阻塞現象，必須由交警出面疏通，而這個警察就是惠普。 “我們在全國有4000多家經銷商，我們自己向高端轉型的時候，也希望帶動渠道向高端轉型?！辫b于分銷市場的這種狀況，惠普要實現加大渠道銷售的比例目標，看來還有一段路要走。 第一個部門是由嚴開先生擔任總經理的企業(yè)客戶部。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會與渠道合作來聯手打單，如果渠道有能力獨自打單，惠普會將機會讓給渠道。為了加強自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動之外，也在尋求與其他廠商的合作。 新HP及渠道的核心競爭能力 ● 新HP的核心競爭能力 完整的產品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營銷能力、強大的支持服務團隊。10年，與惠普一起走過——惠普中國市場營銷模式體驗 企業(yè)的宗旨是利潤。從傳統(tǒng)的4P（產品、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基于一個前提：實現企業(yè)的全過程銷售。一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)模式 清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝?；萜赵谑澜?60多個國家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數千種產品。 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)。 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數千種產品中精心挑選了部分適合中國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠道。這的確是惠普公司進入中國一開始就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。國外企業(yè)同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業(yè)同類產品也迅速崛起，如：聯想、長城、方正、實達等等。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經理會把這些定單悉數交給分銷商或經銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。分銷商或是經銷商是銷售渠道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。 可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經銷渠道，并增設了惠普銷售經理的渠道。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關系隨之加強。 這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。他們隨時依靠PSI的數據做出管理上的決策與調整。 二級經銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范?；萜誔SI的管理直接實施到二級經銷商，并通過數據對二級經銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。使惠普的經銷網絡迅速擴展到二三類城市。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。 惠普公司對戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開拓市場。該原則