【正文】 而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。以前我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。同時(shí)，很多消費(fèi)類產(chǎn)品也通過專賣店賣。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜?；谶@樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個(gè)多樣性的渠道。已經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。在透明、平等的基礎(chǔ)上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼此信賴的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)面影響，形成共贏的發(fā)展模式。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強(qiáng)的開發(fā)研究能力，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個(gè)‘開放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益’的實(shí)力派公司。在渠道管理方面，將對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)一步加強(qiáng)微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起。在這個(gè)理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對(duì)渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給經(jīng)銷商。長(zhǎng)期的積累，使得惠普的渠道運(yùn)作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對(duì)象。在本次CBI 20022003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服務(wù)器類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎(jiǎng)。 結(jié)語規(guī)范化的前提是對(duì)市場(chǎng)與合作伙伴的深入了解，正是由于對(duì)其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型。 具體來說，也就是說當(dāng)客戶需要買一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。 開放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費(fèi)者最好的今天的商業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個(gè)解決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長(zhǎng)期合作？合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些問題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類型。比如，惠普依據(jù)這常見的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來。但一般來說，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對(duì)這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問題。 中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)闡述了其對(duì)渠道管理的看法。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難。這一做法排除了銷售人員個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保障了雙方的合作。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動(dòng)。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)的市場(chǎng)。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國(guó)八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對(duì)于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對(duì)合作伙伴提供更好的服務(wù)。正如余振忠先生所說，這是一個(gè)用戶控制的市場(chǎng)。這種合作模式對(duì)用戶來說自然是再好不過，但對(duì)惠普來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時(shí)，表示Proliant IA服務(wù)器的獲獎(jiǎng)?wù)鎸?shí)地反映了渠道合作伙伴對(duì)惠普IA服務(wù)器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認(rèn)為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對(duì)惠普認(rèn)可的基石?！被萜找暻罏檎嬲暮献骰锇?，馬晉都舉例說在管理渠道庫(kù)存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)渠道的庫(kù)存，惠普一直進(jìn)行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過多的狀況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制發(fā)揮作用來進(jìn)行調(diào)整。對(duì)渠道的管理能力一直是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，馬晉都介紹說惠普的渠道市場(chǎng)部對(duì)渠道有持續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理，這個(gè)部門會(huì)對(duì)每個(gè)渠道合作伙伴持續(xù)進(jìn)行相關(guān)考核，監(jiān)控其庫(kù)存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實(shí)的管理平臺(tái)下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。” 合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章。具體來講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開拓新的業(yè)務(wù)，與客戶及合作伙伴達(dá)成一種互動(dòng)，最終達(dá)成共贏。 佘永旭說，惠普在二三級(jí)城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開展及加強(qiáng)末級(jí)代理的支持力度。IPG致力于為市場(chǎng)和廣大用戶提供完全互聯(lián)、具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的應(yīng)用。對(duì)于惠普來講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個(gè)無處不再的渠道。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購(gòu)買欲望，跟他作直銷，但是服務(wù)會(huì)由我們的渠道來做。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。對(duì)渠道來講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源。雖然惠普的打印機(jī)看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性價(jià)比。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機(jī)器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經(jīng)加入了很多服務(wù)的內(nèi)容，幫助客戶來選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，從而抓住核心用戶群?！?對(duì)于渠道對(duì)惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關(guān)系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商的支持。對(duì)此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺(tái)灣惠普的新任中國(guó)惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為7∶3。 從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場(chǎng)的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)用戶市場(chǎng)來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷售網(wǎng)已無力覆蓋所有新興的市場(chǎng)。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹。目前市場(chǎng)在不斷變化，而渠道也在不斷轉(zhuǎn)型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應(yīng)鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結(jié)果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結(jié)果”（擴(kuò)大渠道數(shù)量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。因此，分銷商必須拿出一個(gè)能體現(xiàn)自己在高端產(chǎn)品銷售市場(chǎng)中價(jià)值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普。 “我們?cè)谌珖?guó)有4000多家經(jīng)銷商，我們自己向高端轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)渠道向高端轉(zhuǎn)型?！辫b于分銷市場(chǎng)的這種狀況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標(biāo)，看來還有一段路要走。 第一個(gè)部門是由嚴(yán)開先生擔(dān)任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道合作來聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨(dú)自打單，惠普會(huì)將機(jī)會(huì)讓給渠道。為了加強(qiáng)自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動(dòng)之外，也在尋求與其他廠商的合作。 新HP及渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ● 新HP的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷能力、強(qiáng)大的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。10年，與惠普一起走過——惠普中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷模式體驗(yàn) 企業(yè)的宗旨是利潤(rùn)。從傳統(tǒng)的4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營(yíng)銷組合理論，都基于一個(gè)前提：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。一、惠普公司的營(yíng)銷渠道動(dòng)態(tài)模式 清晰的目標(biāo)市場(chǎng)，精確的營(yíng)銷策略，簡(jiǎn)單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝?；萜赵谑澜?60多個(gè)國(guó)家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設(shè)、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。 在此階段，中國(guó)的IT市場(chǎng)還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶都集中在政府、軍隊(duì)及銀行和電信等國(guó)有大型企業(yè)。 惠普公司借助其在國(guó)外長(zhǎng)期擁有的“HP”品牌效應(yīng)(尤其表現(xiàn)在文化、價(jià)值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國(guó)用戶的產(chǎn)品，建立了一個(gè)營(yíng)銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)大的分銷渠道。這的確是惠普公司進(jìn)入中國(guó)一開始就設(shè)定的一個(gè)重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。國(guó)外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國(guó)內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(zhǎng)城、方正、實(shí)達(dá)等等。隨著分銷市場(chǎng)目標(biāo)的擴(kuò)大，渠道也進(jìn)一步擴(kuò)大。但是應(yīng)該注意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理會(huì)把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指導(dǎo)他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場(chǎng)透明的年代，中間商的角色倍受爭(zhēng)議。 可以看出，惠普的營(yíng)銷策略是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式變化，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道變化。所以與此同時(shí)，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng)理的渠道。隨著市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系隨之加強(qiáng)。 這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠(yuǎn)都在共同的利益下去開拓市場(chǎng)爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，提供增值及服務(wù)。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務(wù)。他們隨時(shí)依靠PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調(diào)整。 二級(jí)經(jīng)銷商的渠道結(jié)構(gòu)原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進(jìn)貨渠道也不規(guī)范?；萜誔SI的管理直接實(shí)施到二級(jí)經(jīng)銷商，并通過數(shù)據(jù)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的銷售業(yè)績(jī)給以各種獎(jiǎng)勵(lì)。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展到二三類城市。而其十分到位的市場(chǎng)細(xì)分、知識(shí)營(yíng)銷等策略是其成功的有力保證。同時(shí)在長(zhǎng)期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。 惠普公司對(duì)戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽(yù)、財(cái)務(wù)信譽(yù)和良好的市場(chǎng)拓展能力，并能始終配合惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)策，去爭(zhēng)取客戶、開拓市場(chǎng)。該原則